История Netflix: как крошечный DVD-прокат вырос в гиганта видеостриминга

В тот день, когда Марк Рэндольф узнал, что вот уже совсем скоро потеряет работу, он вдруг внезапно осознал, что ядрен батон всю жизнь пахал на других. Ему не хватало чувства глубокой вовлеченности. И тут он такой вдруг подумал: «А почему бы не открыть свой собственный бизнес?». Только он даже понятия не имел чем же заняться.

Внимание, данная статья пропитана иронией и шутками на сленге и жаргоне,потому что это на самом деле не текст, а речь из моего видео на ютубе! Такая подача может даже шокировать, но если отключить в своей башке эту критиковалку и просто расслабиться, то вы от чтения получите огромное удовольствие!

Идея

Тогда Рэндольф работал в компании Pure Software, основателем которой был Рид Хастингс, выходец из семьи аристократов. В конце 1996 года Хастингс сбагрил к чертям эту компанию, типа скинул тухлый балласт. Вот они и остались оба без дела. После этого Хастингс стал супер богатым и планировал вложить эти бабки в какую-нибудь нормальную идею.

Рэндольф как-то пронюхал об этом и начал проматывать часы в поисках какой-нибудь годной идеи. Перетирая в башке различные варианты ему вдруг пришла идея сдавать фильмы на прокат на DVD-дисках через интернет. И так удачно все совпало, что ниша эта была вообще никем не занята, поскольку заплывшие жиром прокатчики VHS кассет чувствовали себя и так не совсем даже плохо, а DVD-диски только-только появились как будто как раз специально именно для них.

Хастингса эта идея зацепила, поскольку он вдуплял, что люди не хотят поднимать свой толстый зад с дивана, чтобы дотащиться до точки проката. К тому же, его раздражали эти дурацкие, супер идиотские штрафы за просрочку кассеты аж в 40 долларов. В такие моменты он чувствовал себя полным идиотом.

И они такие короче вдохновились и взяли и заслали один диск почтой самим себе, чтобы проверить, выдержит ли такая супер нежная хрупкая посылка грубую почтовую транспортировку. И хлоп и диск пришлепал обратно вовсе невредимый. Четко!

Марк Рэндольф

 

Поиск инвесторов

Теперь нужно было найти инвесторов, и заставить их поверить. Для этого нужно просто показать им что-нибудь. Но не тут-то было, это сейчас можно за пару часов состряпать сайт, впиндюрить трафик и тут же оценить продажи, а тогда в 1997 году ничего этого и в помине не было, и чтобы создать сайт нужно было аж отдельно аж нанимать программиста в штат.

Опять же, еще же нужен же собственный сервер, возможность приема кредитных карт, система аналитики, офис и кучу всего чего-то еще.

На все это ясен перец нужно бабло. Много бабла! Эту идею оценили аж в три миллиона зеленых. Хастингс-то был типок богатый, только вот в стартап кругах водится типа сложившийся принцип — для запуска компании использовать чужие деньги, а иначе ты позоришь великую кремниевую долину. Ты как-бы посвящаешь всю свою жизнь идеи, а кошельки для нее пусть открывают другие. Но главное то, что клянчить деньги означало услышать критику. И первая критика, которую Хастингс и Рэндольф услышали, разнесла их в хламину.

Они прискакали к инвестору Александру Балкански — владельцу компании C-Cube Microsystems. Эта компания стряпала программы по конвертации аналогового видео в цифровое. Казалось, что это супер идеальный партнер, но на встрече Балкански сказал мол так и так, а DVD это однодневка. Типа нет смысла хранить кино на куске пластика. Типа люди будут напрямую сливать их с интернета. Короче идея ваша полная шляпа. А Рэндольф такой отвечает, типа ну это случится-же не раньше чем лет через 5 тока. А Балкански ему говорит мол, а с какого перепуга я должен инвестировать в компанию, которая сдуется к чертям уже лет через пять, а то и раньше? Короче, денег нет, но вы держитесь.

Такая реакция задела за живое и нагнала на Хастингса и Рэндольфа страху до полусмерти. Но ясен перец Балкански-то был прав. Спорить с ним было б дохлым делом, все-таки это была его сфера деятельности.


Подпишись на https://t.me/companystories канал с историями компаний

Другие инвесторы то время тоже прям откровенно не вдупляли: мол на кой черт людям где-то там шариться по каким-то там интернетам, если повсюду есть точки проката? По итогу чужие деньги наскрести не удалось. Ну и короче пару лямов вбухал сам Хастингс из своего же кармана, и его доля составила 70%. Все были довольны: у одного деньжата, у другого вагон времени.

Рид Хастингс

Сбор команды

Все происходило не по дням, а по часам. Сняли какой-то супер дешманский офис, который был похож на подвал компьютерного хакера, всюду торчали провода. В общем деньги вкидывали не в комфорт, а в технологии, затарились компьютером и сервером.

В стартапе царила атмосфера лаборатории с сумасшедшими учеными. Не было ни четкого графика, ни согласованных совещаний, а сотрудники приходили тогда, когда захотят. В команде было всего-то каких-то девять человек. Все они были готовы вкалывать не ради комфорта, а ради идеи, и согласились на супер мизерную зарплату.

Рэндольф, как добрая душа, с самого начала окутал всех некой дружественной атмосферой, где каждый имел право на свое мнение, вместо того, чтобы вести себя как владыка господин, отдающий приказы рабам. Он хотел сформировать команду свободно мыслящих людей, которые были бы вне рамок. И одного такого сотрудника он внезапно нашел там, где даже и не ожидал.

Выставка VSDA

Поскольку у Рэндольфа вообще нисколько не было хоть какого-то опыта в прокате фильмов, он решил прощупать почву и поглубже изучить эту загадочную сферу и рванул на выставку развлечений (VSDA), где обитали торговцы фильмами и всякие такие перцы. Там он вдруг внезапно снюхался с владельцем небольшой сети видеопроката по имени Митч Лоу.

Митч Лоу

Вот этот Лоу оказался ходячей базой знаний о кино, он как Папа Карло отпахал 13 тысяч часов за прилавками своих же магазинов, наблюдая за тем, как, что и почему привлекает внимание покупателей. Он прямо обожал кино и даже как-то заранее умел предугадывать желания клиентов. Он присоединился к команде и стал давать всякие мудрые советы по созданию сайта, чтобы этот сайт тоже умел предугадывать всякие хотелки посетителей.

Создание сайта

Сайт стряпали с чистого листа. На удивление, работа над передачей информации от сервера к клиенту, отрисовкой интерфейса, системой управления контентом, доставки и использования кредитных карт, приносила такое удовлетворение программистам, что изнурительные часы кодирования казались лишь игрой. Маркетинг и технологии вдруг совокупились воедино в таком всепроникающем оргазме, с которым никто до этого даже и не сталкивался.

Кстати, название Netflix придумали склеив два слова: NET, что означает интернет, и FLIX, что означает «киношки». Это название как будто намекало на что-то пошлое, но оно как-то всем ну очень понравилось и для красоты оставили.

В стремлении создать очень при очень обширную библиотеку, иногда даже недели улетали на поиск всего одной единственной копии какого-нибудь супер редкого фильмеца. Когда посетитель шастает вокруг стеллажей, выбирая какую-нибудь кассету с полки, перед ним уже есть супер зрелищная картинка и описание, которую уже намалевали производители. А у Netflix ясен пень не было ни картинок, ни описаний.

Требовалась собственная база. Но о том, чтобы с нуля создать такую гигантскую базу описаний не могло идти и речи. Ну поскольку в распоряжении-то был всего-то какой-то жалкий десяток сотрудников, которые уже и без того были по уши перегружены работой.

Каталог киномана

К счастью уже существовал супер подробный каталог всех когда либо созданных фильмов на сайте киноманов Allmovie.com. Однако владелец этого каталога Майкл Эрлевайн не испытывал никакого желания сотрудничать и как хитрый жук постоянно увиливал от сотрудничества. Тогда Рэндольф взял и лично отправился к нему в офис. А этот Эрлевайн выдвинул прямо целую кучу требований. Он параноидально опасался за свои любимые данные: хотел даже сам лично их добавлять и быть собственником всех этих сведений. Но для сайта Netflix это было неприемлемо. Ведь вдруг однажды этому чудику в припадке что-то разонравится и он оставит Netflix у пустого корыта. Эрлевайн сидел на своем каталоге как на кладе и не хотел, чтобы кто-то его отжал.

Мало того, он еще желал, чтобы Netflix еще и платила ему даже за то, что предоставляет ему информацию о фильмах с DVD дисков. Рэндольф всем сердцем ненавидел этот тупорылый контракт Эрлевайна, но все же вынужден был это говно подписать, ну поскольку время давило, а сайт должен был уже запуститься еще вчера и для него нужна была нормальная база.

Майкл Эрлевайн

Понадобились недели чтобы эти гигантские данные увязать с дисками. Команда провела аж сотни геморройных часов, сопоставляла описания из базы Эрлевайна для каждого из 925 фильмов, которые хранились в коробках на складе Netflix. Кстати, это был самый большой на тот момент выбор в стране на DVD.

Так мало того, кроме описаний, требовались еще и картинки. Киностудии не дали разрешение не использование своих обложек своих фильмов. Они были в бешенстве из-за ненасытных розничных торговцев, незваных гостей, которые ничем не рисковали, но при этом как пиявки присосались и выкачивали всю прибыль из киноиндустрии. Однако Netflix все равно решила прикарманить фото их обложек, а потом ждать претензий, не особо даже как-то и стесняясь.

Запуск

Чтобы громко заявить о себе, в течение месяцев собирали всяких разных репортеров, чтобы в одно мгновение общество узнало о супер уникальном проекте про прокату не старого VHS дерьма, а супер современных DVD, за которыми даже не нужно никуда ехать, даже не нужно стоять в очередях и даже платить даже не нужно за возвращение диска. А если не хочешь на прокат, можно просто купить. Короче, все ради клиента. А еще наклепали ботов и раскидали ими кучу обсуждений и объявлений в интернете на всяких форумах, досках и в группах, о якобы новом чрезвычайно хорошем сервисе, который в натуре обязательно стоит даже попробовать.

Короче, 14 апреля 1998 года наконец выкатили сайт. И уже через несколько минут после запуска заказы летели как из пулемета. Но счастье длилось не долго, через полтора часа вдруг упали сервера.

У них было всего каких-то два несчастных компьютера, которые ясен перец сразу пернули от нагрузки. Надо было заранее запастись дополнительными, но в хламину суеверный Рэндольф боялся сглазить, считая, что если ты на вечеринку закупаешь слишком много пива, то как назло на нее никто не припрется.

Хастингс все это время оставался за бортом. После продажи Pure Software он все еще не мог понять в чем же смысл жизни. И пытался как-то нащупать этот смысл в образовании, учась в аспирантуре Стенфорда. Многие сотрудники толком-то даже и знали его. Он приходил только посовещаться на всякие серьезные встречи.

В общем, через час купили еще восемь новых компьютеров. Все заработало и заказы снова полились рекой. Но уже через 40 минут серверы снова отвалились! Так что пришлось снова дуть до магазина.

Вот и принтер даже не смог справиться с мощным потоком заказов и заклинил. Все кто был свободен ломанулись скорее помогать с заказами, огромный поток которых бил фонтаном всякий раз, когда сайт снова начинал хоть как-то работать. Сайт падал весь день. В итоге к ночи отхватили более ста заказов примерно на пятьсот дисков.

Спустя два месяца после запуска затарили уже 24 сервера. Через четыре месяца отправили и вернули 20 тысяч дисков. А ежемесячный доход достиг аж 100 тысяч долларов. Но беда в том, что вся эта прибыль была не от проката, а от продаж. Люди тупо просто покупали диски, а прокат почему-то не хотел.

Купоны

Как оказалось, поначалу было трудно найти какие-то более-менее эффективные способы охвата аудитории. И чтобы как-то напрямую добраться до владельцев DVD-плееров, Рэндольф вдруг решил попробовать традиционную тактику продвижения. Он отправился на выставку бытовой электроники, где сразу разом обитали Toshiba, Sony и Panasonic, именно они контролировали 90% рынка DVD и Рэндольф такой загадочно говорит им типа:

— «а что если я одним махом устраню вам все препятствия в продажах ваших DVD-плееров?»

Суть этого гениального предложения была в том, чтобы к каждому плееру прикладывать купон на бесплатный прокат трех дисков из ассортимента Netflix, и клиенты якобы будут охотнее покупать плееры. Но производители естественно ответили стеною скептицизма. Долгое время от них вообще даже никакого ответа-то и не было, только спустя аж два месяца Toshiba что-то как-то вдруг внезапно взяла и согласилась. Оказалось, что в продажах они были вечно второго сорта после гиганта Sony, ну а им же надо как-то на равных бодаться с вездесущей Sony, вот они и согласились. И тут хлоп и буквально в течении нескольких дней, на радость Рэндольфу, от них повалил трафик.

Эта сделка с Toshiba открыла двери к HP и даже к Apple, поскольку их супер элитные ноутбуки тоже имели DVD-приводы. И как только Sony увидели все это, то сразу тоже кинулись партнериться. Только потребовали они не три, а сразу аж целых десять бесплатных дисков для проката и еще пять просто бесплатно. Ей Богу, от такой наглости у любого уши бы завяли, ведь это означало потери в аж сотни долларов только лишь на одном клиенте. Но для сентиментального Рэндольфа возможность работы с Sony была слишком хороша, чтобы ее упускать. Но это ладно. Главная беда была в том, что вторяки так и не приходили, клиенты проглатывали бесплатные диски, а обратно все равно почему-то не возвращались.

Сложный выбор

А существовать за счет только одних продаж было рискованно. Очень даже. Ведь в спину уже тут как тут дышали Amazon и Walmart, и было лишь вопросом времени, когда они тоже начнут банчить DVD-дисками. А как только все начнут толкать одно и то же и по одной цене, то сокращение прибыли до нуля станет как ни крути неизбежным. Для одного игрока, этот рынок был слишком аппетитным. Джефф Безос как раз уже нацелился купить какой-нибудь готовый бизнес. И его взгляд как раз упал на Netflix. Он предложил примерно 15 миллионов.

Джефф Безос в 1998 году

Рэндольф не был готов припарковать бизнес и кому-то навсегда отдать ключи, ну потому что у Netflix был ведь огромный потенциал. Но отказ само собой означал лютую конкуренцию. А конкурировать с этим суперэкономным Безосом в продажах практически невозможно. Надо было как-то это разрулить, и Рэндольф предложил партнерство. В итоге они это вопрос перетерли и договорились перенаправлять друг другу клиентов. И кстати, эта дружба прибавила авторитета Netflix.

Деньги кончаются, а клиенты не возвращаются

Отчеты показывали, что 99% прибыли было только от продаж, а прокат так и не шел ни под каким соусом. Как только они ни пытались удержать клиентов, но так ничего и не работало. На Рэндольфа давил груз ответственности.

Эти клиенты, которые приходили по акции, оказывались халявщиками. Только 5% из них возвращались. Почему эти тупорылые клиенты так и не возвращаются? Рэндольф вообще никак не мог найти ответ на этот вопрос. Он из кожи вон лез, чтобы сохранить бизнес на плаву, пока это дерьмо продолжалось. В его руках оказалась супер непроверенная технология в супер неизведанном мире онлайн-торговли. Нужно было срочно как-то решить эту проблему с удержанием клиентов и поскорее выйти из продаж дисков, пока не пришли эти крупные игроки и не изрубили все в капусту. Ведь деньги-то в банке кончаются.

В это время вдруг внезапно цены на DVD-плееры начали падать, и они стали самым быстро продаваемым товаром. А внутри миллионов этих коробок с плеерами находились те самые купоны Netflix, которые как крошечные бомбы замедленного действия, ждали своего часа, чтобы дотла испепелить и без того истощающуюся компанию.

В общем они погнали снова клянчить бабло и обратились к венчурной фирме Institutional Venture Partners (IVP). Но так как Netflix все еще не научилась заколачивать бабки, ни один более-менее уважающий себя инвестор не стал бы вкладываться в это недоразумение. Ведь клиенты-то обходились твою мать аж в триста долларов.

Но вопреки таким плохим прогнозам, эти чуваки из IVP согласились профинансировать, а все благодаря супер авторитету Хастингса. Он мать его был в инвесторских кругах как ангел спустившийся с небес. Вокруг его башки светился ореол успеха еще тогда в 1998 году, когда его компания Pure Software стала публичной. Когда Хастингс заходил в помещение, инвесторы тут же открывали свои кошельки, потому что для них он был четким пацаном, который решал нерешаемое.

Однако полученных 6 лимонов едва хватило до конца года. Все деньги опять сожрал этот ненасытный бесплатный прокат по купонам. В итоге в 1998 году Netflix понесла убытки аж в 11 млн. долларов. Скорость, с которой они теряли деньги была тревожной.

Рэндольф даже изобрел собственную систему А/В тестирования, и стал всюду ее применять, мерил и мерил, чего только не мерил. Да такую иногда хрень измерял, что не каждый-то ученый даже смог-бы. А все для того, чтобы хоть как-то понять почему сайт как проходной двор, где люди не задерживаются. Он проводил кучу всяких разных экспериментов над посетителями сайта, но так ничего и не догнал. И это удручало.

Хастингс отобрал руководство

Стратегическое чутье Рэндольфа барахлило, и Хастингс уже терял терпение, ведь сколько уже можно сливать все бабло в трубу. Его беспокоили решения Рэндольфа в такой крайне трудный момент, когда компания еще такая крохотная. Поэтому Хастингс стал чаще мотаться в офис. Да и к тому же он разочаровался в тупых продажных людях из сферы образования, которых волновали только бабки и политические интриги, где все от всех все скрывают.

Инвесторы и в грош не ставили Рэндольфа, для них он был как червяк, который только мешается под ногами. Они-то ведь поверили именно в Хастингса, потому что он обещал им лично рулить бизнесом. Поэтому Хастингс бац и заменил Рэндольфа. Чпок и все. И Рэндольф теперь не генеральный директор, а просто президент.

Рэндольф был разъярён и обижен, ему-то казалось, что у него отбирают его детище, но в глубине души он все же и понимал, что Хастингс все-таки прав и у него не было каких-то скрытых мотивов, ведь Хастингс-то руководствовался все-таки интересами бизнеса.

Хотя Рэндольфа это и бесило, он все же был рад поплясать под чужую дудку и остаться в рядах компании хоть кем-то, а инвесторы как-то сразу стали спать спокойно.

Кстати, Хастингс и Рэндольф вовсе даже не обиделись друг на друга, наоборот даже, некая химия между была, которая заряжала остальных — они стали как инь-янь, дисциплинированный рассудок и хаотичная интуиция.

Как раз в то время, когда у Netflix закончились деньги, в начале 1999-го французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно отстегнул аж 30 млн. долларов. А все благодаря тому, что Хастингс был Рок-Звездой в мире инвесторов. Потом он еще где-то наклянчил 100 лямов от всяких других инвесторов. И все это бабло позволило Хастингсу начать перепрошивать культуру компании по своему образу и подобию.

Культура компании

Дело-то вот в чем. Оказывается, еще в допотопные времена, когда его первый бизнес разросся до 700 человек, стало как-то ну очень нелегко, ведь за всеми-то уследить не получается и вот, то там вдруг в какие-то злодеи что-то напортачили, то тут булкотрясы всякие шныряют и вообще какой-нибудь крендель новенький мог такие фокусы отчебучить, которые прям очень больно били по карману.

Ну и Хастингс разумеется начал вводить всякие там новые правила и запреты. Чтоб думали они поменьше, работали побольше, и чтоб не гундели. И дошло аж до того, что бизнес с ног до головы оброс этим лютым тотальным контролем, похлеще чем у коммунистов даже. И в общем они постепенно становились все какими-то в стельку бюрократичными. А этот контроль, он ведь заставляет просить разрешения по любому малейшему пердежу, и это дерьмо душит креативную атмосферу.

Ну и ясен перец, от всей этой ботвы, сформировалась в стельку душная атмосфера. Талантливые бунтари-одиночки смотали удочки, подальше от этого недоразумения. Остались только роботы, которые четко по указке выполняли инструкции. И с этими бездушными роботами в итоге попали в полную задницу в плане инноваций и креативности. А мир-то стремительно менялся, и они все топтались и топтались на одном месте.

Поэтому формируя культуру Netflix, Хастингс сделал все наоборот, сделал ставку на свободу и творчество. Народ стал сам собою принимать всякие решения интересные, даже не спрашивая разрешения. Обычно компании обращаются с людьми как с детьми, а Рэндольф с самого начала обращался со всеми сотрудниками так, будто они взрослые. Чем больше у работника власти над собственным проектом, тем большую ответственность он ощущает и начинает реально искреннее болеть за результат. А его действия становятся более продуманными и взвешенными.

А еще, Хастингс и Рэндольф обнаружили, что если отбросить всю эту вежливую чепуху и говорить все как есть прямо в лоб, то они сразу как-то гораздо более эффективными становятся. Иногда доходило чуть ли не до драки. И эта предельная честность распространилась и на всю команду. Взрывоопасные дискуссии держали всех в тонусе. Связка честности и свободы работала как волшебная палочка. Людям нравилось, что им доверяют.

Модель подписки

Хотя всеми любимый Хастингс и сел за штурвал, но толку-то все равно ноль! Ведь основная проблема так никуда не делась: никто так и не хотел брать DVD в прокат. Что только они не перепробовали: раздачу призов, акции и всякие комплекты. Даже дизайн сайта перековыряли кучу раз.

Но продаж так и не было. А без продаж, деньги утекали как сквозь пальцы, доводя компанию до истощения. Решение Рэндольфа толкать диски через Amazon только усугубило ситуацию. Тысячи клиентов перетекали туда и лишь сотни обратно.

К лету 1999 года, глядя на десятки тысяч неиспользованных и никем ни разу не просмотренных дисков, Рэндольф вдруг подумал, типа а почему бы не хранить все эти диски прямо у клиентов дома? И пусть они хранят их столько, сколько влезет.

Эту идею упаковали как подписку: типа можно взять любые четыре фильма, а если хочешь еще больше, то получишь следующие сразу-же, как только вернешь предыдущие. И так сколько угодно раз. И все это добро за 20 баксов в месяц. И между прочим, никаких дебильных штрафов!

Только выкатили это предложение и тут БАЦ! В первый же день, 90% людей тыкнувших на рекламный баннер, оставили данные своей кредитной карты. И пошло поехало! День за днем количество подписчиков росло как на дрожжах. Люди с удовольствием башляли бабки за онлайн-подписку, которая при этом была в 5 раз дороже обычного проката.

Это было безумием. Ибо эти люди платили не за фильмы, а за возможность смотреть. В то время это ваще даже в голове-то как-то не укладывалось. Людям не просто понравилось, они прям балдели от этой модели. Она перевернула правила игры, и резко поставила конкурентов в супер невыгодное положение. Ведь обычное-то магазины все еще стеснялись торговать DVD. И в итоге крошечная и еще никому не известная Netflix вдруг стала супер угрозой всем остальным, меняя под себя правила игры на рынке.

Рекомендации

Только вот по мере развития этой модели подписки, сами-же начали люто страдать от нехватки дисков, поскольку подписчики могли грести эти диски лопатой, да еще и хранить сколько влезет. В том числе и новинки, а новинки-то были уж очень дорогие. Хитрожопые киностудии зажмотили дать скидку.

Поэтому, на сайт впиндюрили механизм который продвигал всякие старые и малоизвестные фильмы, а также еще и те, которые приносили больше навару.

Поскольку посетители сами-то даже не знают, чего хотят, на главной странице сайта показывали всегда разные какие-нибудь четыре фильма случайным образом.

А затем вдруг подумали такие типа, а что если подписчик будет видеть фильмы не рандомно, а именно адаптированные прямо персонально под его вкусы? Сногсшибательно же! Но как измерить такую мутную штуку как вкус? Оказалось, это черт возьми не так-то уж и просто. Месяцами пытались нащупать какое-нибудь решение. В итоге состряпали какую-то странную фигню, типа алгоритм, который делал идеальные с его точки зрения рекомендации, но абсолютно тупорылые для реального человека.

В конце концов Хастингс привлек на помощь даже математиков и они доперли как все-таки лучше сделать, и намутили такую мутную абракадабру, которая очень круто стала работать, по типу как сарафанное радио, то есть подписчику предлагалось то, что нравится похожим на него людям. Это алгоритм назывался «коллаборативная фильтрация». Если два человека одинаково оценили 10 фильмов, то, скорее всего им понравятся и другие фильмы по которым они еще пока не пересекаются.

Короче, эта чудо система начала направлять людей к тем фильмам, о которых они никогда даже бы и не подумали. И в итоге люди стали больше внимания уделять малоизвестным, но весьма достойным релизам. За счет этого, маленькие авторские фильмы, наконец-то, получили дорогу в обход кинотеатров, которые давно стали рабами попсовых блокбастеров.

Эту систему рекомендаций назвали Cinematch, она была похожа на консультанта в магазине, только даже лучше. Подписчики ее обожали и модель подписки начала еще быстрее набирать обороты. Но обычные среднестатистические американцы так и не начали пользоваться Нетфликсом, почему-то подписывались только молодые и богатые интернет-гики.

Добраться до обычных людей (IPO)

Чтобы дотянуться до обычных американцев, простых людей среднего класса, нужна была крупномасштабная реклама. Но это уже по-настоящему серьезные бабки, это не ботов гонять на форумах.

Чтобы наскрести деньжат, в 2000 году решили выйти на IPO. Как раз в это время банкиры уже кружили вокруг Netflix как пчелы вокруг цветов, предлагая стать публичной.

Но компания все еще была убыточна, а на Уолл-Стрит чуваки тоже не дураки и всяких нищебродов на IPO не допускают. Требовалось как-то улучшить финансовые показатели. Для этого пошли на рискованный шаг: в наглую заставили клиентов привязывать кредитную карту на сайте, и двадцать баксов списывались автоматически каждый месяц.

В то время это казалось ну очень супер крайне агрессивным методом отъема денег, это казалось чуть ли не подлостью и вообще походило на наглое вымогательство. Но оказалось, что клиенты даже и не сопротивлялись. В общем прибыль поперла. Плюс к этому, еще и киностудии наконец дали скидку на диски. Ну и в итоге Netflix наконец-то созрела для IPO.

Крах доткомов

Но в этом же году вдруг лопнул пузырь доткомов и рынок грохнулся. Миллионы испарялись. Доткомы были крайне расточительными, у них был подход — «тратим сейчас, переживем потом». Они разбрасывались деньгами, а когда пузырь лопнул все они обдристались. Хастингс и Рэндольф с наслаждением наблюдали за этим. Но это касалось и их тоже. Уолл-стрит стала избегать вообще любые компании хоть как-то связанные с интернетом. И в итоге приток инвестиций накрылся медным тазом.

Хастингс всячески пытался доказать общественности, что он не такой как все и что он выжил не просто так и что к 2004 году у него будет аж 10 млн. подписчиков. В отличие от обосравшихся доткомов, у него-то был реально работающий бизнес. Поскольку любой кто начинал пользоваться уже не мог оторваться. Но все без толку. Преимущества Netflix было трудно объяснить всем этим тугодумам. Поэтому IPO все-таки пришлось отложить, а компания продолжала терять деньги. Много терять. Убытки в 2000-ом году приняли угрожающие размеры в 57 млн долларов.

Предложение BlockBuster

Поэтому Хастингс решил сбагрить Netflix конкуренту Blockbuster. Это мамонт, который в 90-ые открывал новый магазин чуть ли не каждый день и уничтожил все единичные семейные магазинчики. Blockbuster была в тысячу раз больше Netflix, зарабатывала миллиарды и имела 9000 тысяч магазинов по всему миру.

На встрече с главой Blockbuster Джоном Антиокой, Хастингс предложил им долю в 49% за 50 миллионов долларов, сходя с ума от волнения. Однако Антиоко едва сдержался от смеха. Для него это предложение было супер нелепым: зачем бизнес-монстру какая-то мелкая убыточная фирма? Он как и все посчитал Netflix очередным обосравшимся доткомом, типа шарашкина контора, которая будет жечь деньги вечно, пожирая доходы от физических магазинов. Ну и Хастингс и Рэндольф в полном унынии отправились восвояси. А потом Рэндольф как-то внезапно воодушевился и говорит такой, мол господа не ссыте, все нормально, раз они нас не купили, надерем тогда им задницы, как мы умеем.

Джон Антиоко

Сокращение штата

К началу 2001 года у них было 400 тысяч подписчиков, но при этом годовой убыток 40 млн. долларов. Чтобы как-то выжить Хастингс начал безжалостно увольнять сотрудников. Их было слишком до хрена. Эти люди хрюкали, тявкали, гундосили и хлопали дверьми. Короче, в офисе царило уныние. Уволили треть команды. Остались только самые талантливые и универсальные. Хастингс ожидал, что оставшиеся тоже начнут люто буянить, но неожиданно атмосфера резко улучшилась, и сразу почему-то даже легче стало жить. Но как это так? Ведь всем теперь же нужно во всю горбатиться как за двоих, но офис буквально бурлил азартом и энергией. Каким-то непонятным образом, оставшиеся 80 человек все так же по-прежнему решали все задачи, да еще и с небывалым энтузиазмом. Как это черт возьми возможно? Даже сам Хастингс буквально рвался на работу, говорил мол ощущение как будто все друг в друга влюблены.

А все потому, что всякие токсичные душнилы, тупые говноеды, нытики и дармоеды смотали удочки, и перестали отравлять общую атмосферу. Оказалось, что хватит даже одного ушлепка, чтобы он как вирус начал плохо влиять сразу на всех остальных, подавляя энтузиазм и вдохновение.

А гениальные и трудолюбивые наоборот, вдохновляют друг друга. В общем возникла некая культура превосходства. Концентрация талантов зашкаливала и качество работы вышло на новый запредельный уровень. И в итоге к 2002 году бизнес снова попер в гору.

Осознав это, Хастингс начал переманивать из других компаний звезд первой величины. Оказалось многих программистов волнует вовсе не заоблачная зарплата как в Google, Apple или Facebook, а крутое окружение и интересные задачи. Звезды любят, когда их окружают другие звезды.

Эти гении решали проблемы не стандартно. Например, когда нужна была быстрая доставка, вместо того, чтобы строить по всей стране сеть дорогих складов, замутили некие узлы — всего шесть помещений размером с закусочную, с которых диски сразу же отправлялись кому-то другому, даже не возвращаясь на центральный склад. В итоге 90% фильмов подписчики тупо пересылали как-бы друг-другу напрямую. И в итоге клиенты получали свои диски прямо в день заказа, такая супер быстрая доставка в то время воспринималась как какое-то волшебство. Во многом благодаря этому к концу 2001 года приблизились к миллиону подписчиков.

В этом же году Netflix стала еще востребованнее, росту спроса поспособствовал теракт 11 сентября, после которого люди от страха заныкались по домам, никуда не выползали, и им ничего не оставалось, кроме как пялить что-нибудь по телеку.

Нельзя лизать задницу

В 2002 году Хастингс решил снова выйти IPO. На этот раз переговоры с инвесторами шли как по маслу, поскольку Netflix одна из немногих не сдулась после краха фондового рынка. По итогу это IPO мгновенно принесло компании 82 миллиона долларов. Наконец-то перестали быть нищими попрошайками.

Постепенно, среди этих могучих гениев Хастингса, Рэндольф превратился в слабое звено, он больше не вписывался в такой лютый движняк, и сказал мол ему стало скучно, все стало не интересно и взял и ускакал из компании. Хотя его доля была мизерная, она позволяла ему до конца жизни уже никогда не работать.

А Хастингс продолжил и дальше шлифовать свою элитную культуру и опять придумал новую крутую фишку. Обычно в компаниях все облизывают, обнюхивают и в разных позах целуют жирную задницу начальника. А если ты негодное ничтожество посмеешь начальника хоть как-то даже чуть-чуть покритиковать, так тебя вовсе сошлют в Сибирь чистить толчки.

Короче, честные люди, которые говорят прямо в лоб, обычно становятся изгоями в компаниях. А Хастингс взял и все сделал наоборот, и критика теперь у него стала прям обязательной частью совещаний. Он начал культивировать откровенность и поощрять споры. В тот день, когда ты промолчишь из страха к начальнику, тебе придется катиться на все четыре стороны.

Результаты оказались поразительными. Вместо того чтобы ласкать чужие пердаки, сотрудники стали чаще делать друг к другу конструктивные и крайне адекватные замечания, да и вообще даже за спиной шептаться перестали. Откровенность стала некой почвой, через которую как зерна сами собой прорастали супер инновационные решения.

Неудачи Blockbuster

А вот Blockbuster демонстрировала чудеса тупости. Хастингс всюду высмеивал их как технологически отсталых. Это бесило их. И чтобы дать по тыкве дерзкому Хастингсу они всячески пытались разгадать все его секреты: изучали работу сайта и внедряли шпионов на склады, но так и не смогли врубиться, чего-же такого особенного люди нашли в Netflix. Старые фильмы, которые составляли в Netflix большую часть бизнеса, в Blockbuster почему-то никто не брал.

Когда в 2003 году Netflix перевалила уже за миллион подписчиков, Blockbuster наконец поняла, что ошибалась, бесконечно закрывая глаза на сферу онлайн. И тут вдруг они решили резко и глубоко запустить свои щупальца в эту индустрию. Для этого они решили с кем-нибудь запартнериться. Но у Blockbuster была невероятно отвратная репутация, они были высокомерными мудилами: штрафы, высокие цены, скудный выбор, грязь в магазинах и скотское отношение к клиентам. Поэтому заключать сделки было крайне тяжело.

Когда они наконец выкатили собственный сайт, сразу помпезно заявили, что Netflix разбудила спящего гиганта, который надерет им задницы. На этом фоне цена акций Netflix вдруг рухнула до 15 долларов. За неделю потеряв аж 60% своей рыночной стоимости. А сайт BlockBuster на самом деле оказался точной копией сайта Netflix. Они стыбзили все под чистую, все функции и интерфейс

А затем они начали демпинговать, и дешевая цена начала переманивать подписчиков у Netflix. И еще они тоже настрогали бесплатные купоны, и еще впиндюрили в рекламу конские деньги. И в итоге число подписчиков Blockbuster перевалило за 750 тысяч. То, на что у Netflix ушло четыре года, Blockbuster достигла всего за 4 месяца. Хастингсу было нечем ответить на это. И в итоге Blockbuster получила реальный шанс стереть Netflix с лица земли. Внутри Netflix царила мрачная атмосфера.

Пресса рекомендовала сливать акций Netflix. Спекулянты тоже играли на понижение. Все эти инвесторы видели в Netflix просто огромный видеомагазин по подписке, они не вдупляли, что на самом деле Netflix это что-то на много большее, что это что-то вроде мозгового центра, который создает наисложнейшие алгоритмы, увеличивающие долгосрочную отдачу от каждого подписчика.

Компания продолжала и дальше улучшаться во всех областях. Они обзванивали подписчиков и собирали обратную связь по интерфейсу сайта. Эти полезные комментарии постоянно помогали что-то допилить и исправить. Клиенты кайфовали, а уровень отписок был низким. И в какой-то момент даже обычные американцы обратили внимание на сервис — люди подписывались со скоростью почти три тысячи человек в день.

Blockbuster тоже давила на газ на всю катушку, и к концу 2005 была близка к 2 млн. подписчиков. Все то, на что Netflix потратила семь лет, хитрожопая Blockbuster нагло скопировала за один день. Только вот они скопировали они все кроме алгоритмов. Поэтому удержать клиентов они не могли. Их сайт был как проходной двор, подписчики приходили и уходили. И как только они переставали вливать конское бабло в рекламу, число подписчиков едва поспевало за отписками. В то время как Netflix уже преодолела 3 млн. подписчиков.

А деньги-то вливать в рекламу бесконечно не возможно, за 2005 год Blockbuster потеряли полмиллиарда, и тут у них начались серьезные проблемы. Пока пытались подмять под себя онлайн, забыли про свои реальные точки, количество которых сократилось почти в двое, с 9000 до 5000 тысяч.

Видео по запросу

Как раз в это время в 2006 вдруг внезапно на рынок ворвался YouTube, который был первопроходцем в потоковом вещании. И всем стало понятно, что эпохе жесткого контроля контента кинотеатрами и платным телевидением пришел конец.

Disney тоже поняла, что люди будут смотреть что захотят, где захотят и когда захотят, и ничего с этим уже не поделаешь. И они стали первыми, кто начал продавать фильмы и сериалы через iTunes Стива Джобса. Размещая такие хиты как «Остаться в живых» и «Пираты карибского моря».

Чтобы бодаться со всеми на равных, Хастингсу нужен был широкий выбор фильмов, но киностудии отдали права кабельным каналам. И чтобы их убалтать, надо было иметь хотя бы не менее 6 млн. подписчиков.

Хастингс вдохновился ютубом, и в 2007 году тоже выкатил собственную функцию мгновенной потоковой передачи видео. С ее запуском получили святой Грааль — информацию в режиме реального времени о поведении зрителей, что они смотрят, где перематывают, когда тыкают на паузу и отключаются. Эти данные тоже начали использовать в алгоритме рекомендаций, чтобы еще лучше прогнозировать аппетиты пользователей.

Netflix Prize

Хастингс восхищался идеей описать хаотичное человеческое поведение в форме чисел. Одержимость алгоритмом забирала все его свободное время. Даже в Рождество он закрылся от семьи и сидел со своим ноутбуком. А рекомендации все больше очаровывали подписчиков, и 70% фильмов они глядели именно по ним. И чем больше смотришь, тем еще даже точнее эти рекомендации. Не то, что на ютубе, случайно тыкнешь что-то и тебе потом полгода рекомендуется всякая шляпа.

Но Хастингсу даже этого было мало, он хотел совершить мощный прорыв, только вот людей не хватало, лишь пара разработчиков могли сосредоточиться на алгоритме. Поэтому в 2006 году Хастингс выкатил научный конкурс Netflix Prize с призом в 1 миллион долларов тому, кто улучшит алгоритм на 10%. И предоставил такой гигантский набор данных из реального мира, какой научное сообщество еще никогда до этого не видело.

Пресса широко растрезвонила об этом и в следующие три года на конкурс зарегались 40 тысяч участников из 186 стран. Погоня за миллионом привлекла целую армию ученых, и все они начали чесать репу, пытаясь предсказать человеческое поведение. Чесали, чесали и спустя 2 года наконец улучшили алгоритм на 10,06%. Результаты описывала настолько чрезвычайно непонятная многочасовая лекция, что никто так ничего и не понял, а система рекомендаций стала настолько сложной, что могла считывать информацию о вкусах людей, даже не нуждаясь в системе рейтинга.

Успех Netflix и сделки

В 2008 году Хастингс изо всех сил пытался засандалить свое программное обеспечение во все девайсы — телефоны, ноутбуки, всякие приставки и плееры. В итоге всунули программу в ресивер LG Electronics и Roku, и начали вещать на большие экраны прямо из интернета. А также засунули в приставку Xbox от Microsoft, что открыло доступ сразу к 10 миллионам геймеров.

Этот успех открыл шлюз для других похожих сделок. В течении следующих трех лет втыкнули программу в более чем в двести типов всяких разных устройств.

Поначалу большая часть каталога была низкопробным шлаком. Всё изменилось когда закорефанились со студией Starz Entertaiment, что дало доступ к библиотеки фильмов Sony и Disney. Успех порождал новый успех, а партнеры — партнеров.

Еще и мировой кризис 2008-го сыграл на руку, потому что все люди вдруг внезапно подсели на резко растущее количество всяких мобильных девайсов, которые все вдруг внезапно научились транслировать видео. Приложение Netflix было повсюду, а подписчики росли как на дрожжах со скоростью 10 тысяч в день, и в 2009 году их количество превысило 10 миллионов.

Тем временем Blockbuster еле-еле пыхтела и тужилась, и ей уже стало не до Нетфликс, тут надо было уже свой зад поскорее как-то выручать. Они кинулись спасать свои магазины, и начали продавать в них всякую шляпу, типа одежды, журналов, книг и сладостей. Однако вся эта байда сделала только хуже и компания окончательна коньки отбросила. В 2010 их акции упали ниже 1 доллара, и компанию пнули с фондовой биржи. Хастингс испытывал сказочный балдеж от того, что мамонт, который так долго пытался его прикончить наконец-то сдулся сам.

Мощь потоковой передачи

Внезапно внимания стало хоть отбавляй — люди из киноиндустрии желали обсудить свою долю доходов от онлайн-видео. И погнали заключать сделки на показ всего подряд, фильмов, популярных шоу и сериалов. Хастингс получил даже право показывать контент от Paramount Pictures, Lionsgate и Metro-Goldwyn-Mayer за 800 млн. долларов.

Netflix стала по размеру сопоставима с крупнейшими кабельными операторами, достигнув 44% от всего онлайн-кинобизнеса в 2011 году. Киностудии и телевидение вдруг поняли, что сами-же привели зверя в свои ряды, и начали требовать, чтобы Netflix закупала фильмы оптом, а не только выборочно успешные. Конкуренция накалялась и чтобы не зависеть от всяких мудаков, требовался собственный контент.

К этому времени Хастингса признали бизнесменом года по версии Fortune, его восхваляли как гуру нового поколения. На фоне этого, стоимость акций в триста долларов казалась пуленепробиваемой. Однако Хастингс умудрился пустить все в трубу.

Quixster

Он вдруг зачем-то разделил прокат и стриминг в отдельные компании в 2011 году: Netflix для стриминга, а для доставки дисков — Qwikster. Это принуждало людей разбираться с подпиской на двух разных сайтах и платить дважды за две подписки. Это решение было на столько тупым, что в один миг по социальным сетям разлетелась паника и люди взбесились.

Хастингс быстро признал ошибку и выложил извинение на YouTube, но его завалили негативными комментариями, он выглядел настолько жалко, что над ним насмехались даже комики по телевидению. Кто-то даже сравнил это разделение с необходимостью заказывать хлеб в одном магазине, а мясо в другом. Было крайне тупо заставлять подписчиков иметь два аккаунта и искать фильмы в двух разных местах.

За несколько кварталов Netflix потеряла 800 тысяч подписчиков, акции рухнули на 75%, с пуленепробиваемых 305 до несчастных 65 долларов. Бывший инвестор Blockbuster Карл Айкан как акула кружил вокруг Netflix, то тут, то там откусывая большие куски акций, пока не накопил долю аж в 10%. Он жаждал просочиться в руководство и свергнуть его.

Просмотр запоем

После этого позорища, Хастингс на два года скрылся от общественности и предался забвению. Он продолжил и дальше улучшать свои любимые алгоритмы. Накопленная за 15 лет статистика выявила странную закономерность. Оказалось, что подписчики тащатся больше от сериалов, нежели чем от фильмов. Причем они смотрят их «Запоем», ну типа сразу несколько серий за раз или даже весь сезон целиком. Оказалось еще, что у зрителей почему-то очень популярны режиссер Дэвид Финчер, актер Кевин Спейси и жанр политической драмы.

Дэвид Финчер и Кевин Спейси

В итоге несмотря на насмешки боссов крупных киностудий, Хастингс вкинул 100 лямов на производство 2 сезонов сериала «Карточный домик», который в итоге объединял Финчера, Спейси и политику. И когда в 2013 году сериал был готов, все серии выложили разом, чтобы люди смотрели запоем. Результаты превзошли все ожидания, «Карточный домик» стал самым просматриваемым сериалом на платформе. В итоге за 6 сезонов в него вкинули 500 млн., потому точно знали, сколько людей его посмотрят.

По этому-же принципу запускали сериалы «Чёрное зеркало» и «Очень странные дела». Это было механизмом самоусиления. Чем лучше контент, тем больше подписчиков. А чем больше подписчиков, тем больше денег на создание хорошего контента.

По своему образу и подобию

В 2016 году выпустили около 126 оригинальных сериалов и фильмов и ворвались в 130 стран, в том числе и в Россию. В 2018 году Netflix отжала 15% мирового интернет-трафика и в США обогнали телевизор и даже YouTube. А благодаря карантину в 2020-ом сорвали джек-пот, за этот год подписались рекордные 37 млн человек, и общая аудитория перевалила за 200 млн.

Сейчас все как обезумевшие начали снимать сериалы: Disney, HBO Max, Apple TV+ и Amazon Prime. Они не плохо преуспели в этом, но такого невероятного пользовательского опыта у них нет. И до уровня Netflix им еще как до луны пешком, поскольку у Netflix есть алгоритмы, а это их главное секретное оружие. Хастингс изменил способ, каким половина человечества смотрит фильмы, когда зрители получают только то, что хотят, даже быстрее чем они поймут, что они этого хотят. Если 20 лет назад пользователи смотрели лишь 2% рекомендуемых фильмов, то сейчас аж 80%. Это технологическое преимущество, которое как ни крути, а скопировать просто невозможно.

Смотрите истории других компаний в такой же хлесткой подаче в моем телеграм-канале.

1 Комментарий
  1. Аноним говорит

    ДаринаШхзХ

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.

CLOSE
CLOSE