Самая полная история Netflix. Как крошечная фирма превратилась в гиганта видеостриминга?

История Netflix

Как крошечная фирма Netflix по прокату DVD превратилась в гиганта видеостриминга стоимостью почти 300 млрд. долларов? Как эта компания, в которую никто не верил, перевернула отрасль вверх дном и заставила Голливуд содрогнуться? Как уничтожила гиганта видеопроката Blockbuster и отразила набеги Amazon? Как им удалось заставить миллионы людей одержимо кликать по красно-белым кнопкам? И в конце концов, почему все гении идут работать именно в Netflix, а не в Google, Apple или даже Tesla?

Это самая полная история Netflix, включая даже некоторые тайны, которые сотрудники компании стараются избегать.

Лучше смотрите на ютубе видео версию этой истории с хлесткой, живой и интенсивной подачей:

Люди не хотят вставать с дивана

В тот день, когда Марк Рэндольф узнал, что вот-вот потеряет работу, он подумал: «Я открою свой собственный бизнес». Он понятия не имел, что это будет за бизнес, он только знал, что хочет что-нибудь продавать во всемирной паутине.

Его новым начальником стал Рид Хастингс, который купил компанию, где работал Рэндольф, а затем снова продал.

Рэндольф был маркетологом. В начале девяностых, он вдруг понял, что двадцать лет занимался маркетингом для других людей. Он задумался, каково было бы построить свою собственную компанию?

Рэндольф скучал, ему не хватало чувства глубокой вовлеченности в проект. Не хватало цели. Не хватало проблемы, чтобы ее решить.

Рид Хастингс выходец из американских аристократов, события его семьи освещались в New York Times в разделе светской жизни. Был увлечен математикой и входил в топ лучших математиков своего колледжа. Затем окончил магистратуру Стэнфорда и оказался захвачен технологическим бумом кремниевой долины.

В 30 лет основал свою первую компанию — Pure Software, которая стала публичной, а позже приобрела компанию Atria и Integrity QA, стартап, соучредителем которого был Рэндольф.

Не смотря на то что по характеру Рэндольф и Хастингс были совершенно разными, они оба были выходцами из богатых семей, и несколько лет путешествовали, прежде чем погрузиться в карьеру. Оба обладали колоссальным энтузиазмом в отношении высокотехнологичной индустрии, процветающей в кремниевой долине. И каждый был по своему сильным лидером.

Страстный Рэндольф и холодный и аналитический Хастингс, оба они любили упорно отстаивать свою точку зрения.  Но каким-то образом им удалось сработаться. Рэндольф увидел в Хастингсе предпринимательский дух и задор.

Страстный Рэндольф сформировал сосредоточенную, интенсивную атмосферу в духе сотрудничества, как будто они вместе устраивали большую вечеринку.

В конце 1996 Хастингс и совет директоров Pure Atria приняли решение о продаже компании Rational Software за 585 миллионов долларов. Хастингс стал очень богатым и героем для венчурных капиталистов, которых он обогатил в ходе этой сделки.

После слияния Рэндольф пронюхал, что Хастингс согласится инвестировать, если будет хорошая идея. И Рэндольф начал проводить часы в поисках идеи.

Рэндольф и Хастингс ежедневно подвозили друг друга на работу и обсуждали идеи. Он излагал свой план, а Хастингс своим аналитическим умом разносил его в пух и прах. Хастингс утверждал, что нужно что-то такое, для чего продать единицу и дюжину будет стоить примерно одинаково. Нужно то, что можно масштабировать, то, что можно продать больше чем один раз одному и тому же клиенту.

Лучшие идеи редко появляются как вспышка божественного озарения. Рэндольф представления не имел, что сработает, а что нет. Но одно он знал точно — он хотел задействовать продажи через интернет. В те времена интернет-магазины открывались как грибы после дождя.

Перебирая различные варианты Рэндольфу пришла идея сдавать в прокат VHS-видеокассеты через интернет, как Amazon торгует книгами. Когда человек посмотрел фильм, ему больше нет смысла хранить кассету у себя дома. Хастингсу это понравилось, он понимал, что люди не хотят вставать с дивана, чтобы вернуть фильм. Недавно ему пришлось оплатить штраф 40 долларов штрафа за просрочку видео кассеты в офлайн-прокате. Это заставило его чувствовал себя полным идиотом.

У прокатчиков дела шли хорошо, поэтому никто не предлагал кассеты через интернет. Ниша никем не занята. Но Рэндольф пришел к выводу, что на этой идее не заработать.

Скептики утверждали, что идея ужасная и никогда не будет работать, люди не будут ждать неделю доставки и при этом еще и дважды туда и обратно платить за доставку. Люди будут забывать отправлять кассеты обратно и кассеты будут ломаться.

Чтобы заработать, нужно сдать кассету в аренду двадцать раз в месяц. Это означало, что необходимо обязательно иметь в наличии то, что люди хотят — новые фильмы. За свеженькими блокбастерами выстраиваются толпы. Но из-за долгой доставки, одну кассету можно сдавать не чаще четырех раз в месяц, и то если повезет. Пока ты пытаешься заработать на фильме, он уже перестанет быть новинкой.

Но главной проблемой была дорогая пересылка громоздких VHS кассет в 4 доллара. С такими ценами про большой рынок можно забыть. Да и сами по себе VHS-кассеты стоили дорого из за кучи пластмассы.

Но по счастливому стечению обстоятельств, как раз в это время начала зарождаться технология DVD-дисков, которые помещались в тонкий конверт, и поэтому стоимость их пересылки обходилась всего лишь в 32 цента.

Для эксперимента, Хастингс и Рэндольф отправили почтой один диск самим себе, чтобы проверить, выдержит ли такой тонкий и хрупкий диск почтовую пересылку и к счастью он пришел невредимый. Хастингс и Рэндольф попали в яблочко!

Поиск инвесторов

Теперь нужно было заставить инвесторов поверить в идею. А для этого нужно что-то им показать. Это сейчас можно за пару часов создать сайт, запустить трафик и оценить продажи. Но в 1997 году всего этого не было. Никаких облачных сервисов. Сейчас даже бабушка может создать сайт сидя в кресле, а тогда нужно было нанять программиста в штат.

А еще нужно иметь собственный сервер, возможность приема кредитных карт, систему аналитики, офис и оборудование.

На все это нужны деньги. Хастингс был богат. Однако в стартап кругах существует святой принцип запуска компаний — использовать деньги других людей. Ты посвящаешь всю свою жизнь идеи, а кошельки для нее пусть открывают другие. Но главное то, что просить деньги у других означало услышать чужие голоса. Это заставляет грамотно обосновать идею.

Хастингс и Рэндольф пришли к Александру Балкански — владельцу компании C-Cube Microsystems, которая делала программы по конвертации аналогового видео в цифровое. Казалось, что это идеальный партнер.

В девяти случаях из десяти люди молчат не потому, что внимательно слушают, а потому что им совершенно не интересно. Хастингс и Рэндольф не были готовы к тому, что на середине разговора Балкански скажет, что это полная чушь.

— «DVD это однодневка! После перехода кино в цифровую форму, нет смысла хранить его на куске пластика. Люди будут просто скачивать фильмы».

— Но это случится не раньше чем через 5 лет (возразил Рэндольф)

— Зачем мне инвестировать в компанию, которая не продержится и пяти лет?

Он был прав. Это была его сфера деятельности. Но он ошибся со сроками. Во многих регионах скоростной интернет проникает гораздо медленнее. А даже если человек и скачает фильм, он не сможет перенести его в телевизор, а смотреть на компьютере неудобно. Кроме того, Голливуд делает ставку на DVD, потому что видеопрокат съедает всю их прибыль.

Но спорить с ним было бесполезно. Он отбрасывал все аргументы. Тем не менее такая резкая реакция напугала Хастингса и Рэндольфа до полусмерти.

Пока инвесторы не поверят, у тебя нет денег, а без денег ты не можешь доказать идею инвесторам. Получается замкнутый круг.

Рид и Рэндольф оценили Netflix в три миллиона долларов. Это было не много, но им казалось, что этого достаточно. И поскольку чужие деньги найти не удалось, два миллиона инвестировал сам Хастингс, и его доля составила 70%.

Все были довольны: у Хастингса деньги, у Рэндольфа время. Но аналитики сильно сомневались в жизнеспособности бизнес плана Netflix. В 1997 году бизнесмены откровенно не понимали: мол, а зачем клиенту лазить по каким-то интернетам и заказывать диски на дом, если повсюду точки проката?

Затраты были слишком велики, плюс огромные риски, связанные с тем, что индустрия DVD была в зачаточном состоянии. Проигрыватели были слишком дорогими, а диски работали не на всех моделях.

Они понятия не имели, как они смогут конкурировать с Blockbuster, ведь нужно неделю ждать диска по почте. Однако изучив Amazon, поняли, что их преимущество может быть в широком ассортименте.

Инвестиции Хастингса с самого начала позволили маленькой компании такую роскошь как собственный офис, зарплату, необходимое оборудование и дорогостоящие программы Oracle.

Хастингс поставил срок шесть месяцев. Рэндольф должен был написать бизнес-план. Но он никогда в жизни не писал бизнес планы, и считал, что это пустая трата времени. Как только доходит до дела, все эти бизнес-планы и яйца выеденного не стоят. Ни один бизнес план не выдерживает столкновения с реальностью.

Сбор команды

Все происходило очень быстро. Пока не было офиса встречались в кафе. В команде было всего девять человек.

В кремниевой долине самый дефицитный ресурс это программисты. Поэтому молодой стартап очень долго искал бы талантливых людей. Но Хастингс уже имел влияние в IT-сфере и нашел компетентных людей.

Сняли дешевый офис, деньги вкладывали не в комфорт, а в технологии. Купили компьютеры и собственный сервер, в то время не было облачных серверов. Офис был похож на подвал компьютерного хакера, всюду свисали провода.

Пригласили прекрасного писателя Кори Бриджеса, который внедрялся в интернет-сообщества и сеял зерна, рассказывая о Netflix в группах, форумах и прочих цифровых водоемах, где встречаются энтузиасты.

Талантливого и изобретательного инженера по имени Хо Браун, который заваливался в офис в три часа дня и оставался до утра, оставляя наполовину недоеденные батончики.

Поначалу все согласились на сокращение зарплаты, потому что компания не знала, сколько потребуется времени, чтобы начать зарабатывать. Но каждый из первых сотрудников получил долю в виде опционов на акции.

Команда была готова работать не ради комфорта, а ради идеи. Когда компания еще совсем маленькая, каждый может носить по несколько шляп, но достаточная, чтобы вы никогда не надели ту, что вам не подходит.

Рэндольф хотел сформировать команду свободно мыслящих людей, которые были бы вне рамок. И ключевого сотрудника он нашел там, где не ожидал.

Выставка VSDA

У них не было опыта в прокате фильмов. И чтобы глубже изучить сферу видеопроката, Рэндольф отправился в Лас-Вегас на огромную выставку по товарам домашнего развлечения и программного обеспечения (VSDA), где обитали торговцы фильмами. Рэндольф надеялся найти программу, которая упростит работу через интернет. Конференция оказалась сумасшедшей. Тысячи людей толпились у стендов. Рэндольф бродил от стенда к стенду, пытаясь выяснить как работает бизнес видеопроката.

В последний день конференции VSDA Рэндольф встретил Митча Лоу — владельца небольшой сети видеопроката. Рэндольф прикинулся, будто в своем бизнесе он использует тетрадь и карандаш для учета кассет, и спросил существует ли какой-то софт для этого? Лоу оказался ходячей базой знаний о кино, он провел 13 тысяч часов за прилавками своих магазинов, наблюдая за тем, что привлекает внимание покупателей, какие фильмы они берут и какие станут хитами. Он обожал кино и умел предугадывать желания клиентов. Рэндольф позвал его в команду и тот присоединился.

Во время общения с ним возникла идея создать поисковую машину Netflix FixFinder, для поиска фильмов по названию, актеру или режиссеру, а также ссылки FilmFacts на краткие обзоры и рейтинги, актерский состав и съемочную группу и характеристики DVD-диска. Просмотр вкладки «ряды» позволял покупателям ознакомиться со списком кинолент, сгруппированным по определенному жанру или теме или посмотреть похожие названия — функции, которые обычно выполнял продавец видеопроката.

Создание сайта

Сайт это самое сложное. В 1997 не было облачных хранилищ данных и других инструментов. Сайт нужно было создавать с нуля, покупать сервер и писать код. Это означало тысячи часов создания дизайна, тестирования и кода.

Программисты думают, как роботы и делают именно так как им сказали — буквально. Так что пришлось рисовать сайт вручную, визуализируя каждую страницу и десятки правил как одна страница взаимодействует с другой.

Работа над передачей информации от сервера к клиенту, интерфейса, системой управления контентом, доставки и использования кредитных карт, приносила такое удовлетворение команде программистов, что изнурительные часы кодирования казались лишь игрой. Маркетинг и технологии слились воедино во всепроникающей гармонии, с которой никто не сталкивался до этого.

Это включало в себя механизм рекомендаций, предлагающий фильмы на основе истории просмотров клиента и модель подписки. Подписчик мог держать у себя фильм до семи дней, и если понадобиться купить по скидке.

Сайт запрограммировали так, чтобы как на полках в магазине, отображались только те фильмы, которые есть в наличии, чтобы не разочаровывать посетителей.

Процесс выбора названия растянулся на несколько недель. Они решили, что название должно состоять из двух слов — чего-то касающегося интернета, и чего-то, относящегося к фильмам. Комбинируя многочисленные варианты, в один прекрасный день они решили выбрали Netflix: NET — интернет, FLIX — киношки. Название звучало слегка порнографично, но оно оказалось лучшим по смыслу и все согласились.

Рэндольф хотел, чтобы сайт был чем-то личным для людей и заменил стенды магазина интерфейсом с привлекательными картинками.

Когда человек выбирает кассету с полки магазина, перед ним есть картинка и описание, которую уже нарисовали производители. У Netflix не было полок, поэтому они решили сделать на сайте фильтры по жанрам, актерам и режиссерам, чтобы клиенту найти то, что он желает было проще простого.

Но для этого нужно было где-то взять описания ко всем этим фильмам. Как создать такую гигантскую базу данных, если у тебя всего 12 сотрудников, которые уже и без того перегружены работой?

Каталог киномана

Описания были на сайте киноманов Allmovie.com — подробный каталог всех когда либо созданных фильмов.

Казалось бы, все супер, но создатель AllMovie Майкл Эрлевайн не испытывал желания сотрудничать и увиливал от сотрудничества. Тогда Рэндольф лично отправился к нему в офис, но закончилось все спором по поводу каких-то глупых деталей. Эрлевайн выдвигал кучу требований. Он параноидально опасался за свои данные: хотел сам добавлять информацию на диски и быть собственником всех сведений. Но для сайта Netflix это было неприемлемо. Ведь вдруг однажды ему в припадке что-то разонравится и он оставит Netflix у пустого корыта. Эрлевайн сидел на своем кладе и не хотел, чтобы кто-то его отобрал.

Мало того, он еще желал, чтобы Netflix еще и платила ему даже за то, что предоставляет ему информацию о фильмах с DVD. Рэндольф ненавидел контракт Эрлевайна, но вынужден был его подписать, поскольку время давило, сайт должен был запуститься уже через несколько месяцев и для него нужна была база. Понадобятся недели чтобы гигантские данные Эрлевайна увязать с дисками, которые тогда хранились в коробках.

Команда провела сотни утомительных часов, сопоставляя описания из базы Эрлевайна для каждого из 925 фильмов, которые хранились в коробках на складе Netflix — самый большой выбор в стране, доступный на тот момент на DVD.

Кроме описаний, требовались еще и картинки. Киностудии не дали разрешение не использование обложек фильмов. Они были в бешенстве из-за розничных торговцев, незваных гостей, которые ничем не рисковали, но при этом выкачивали всю прибыль из киноиндустрии. В 1988 году годовой доход от видеопроката впервые превысил кассовые сборы — 5,1 млрд. долларов против 4,4 млрд. долларов.

Однако Netflix все равно решила сканировать фото обложек, а потом ждать претензий. К началу весны 1998-го был создан сайт, выглядевший довольно примитивно: крошечные картинки и короткие аннотации к каждому фильму на белом фоне.

Доставка

Главной целью было собрать коллекцию фильмов. Но как определить сколько нужно копий того или иного фильма? На этапе запуска они могли только гадать.

В стремлении создать обширную библиотеку, они часто тратили недели в поисках единственной копии одного труднодоступного фильма. В результате через несколько месяцев организовали хранилище с отсортированными фильмами по названиям и жанрам.

Они изучили все, что только можно, о почтовой система США. Это было важно, поскольку способность доставлять быстро и недорого могла стать решающим фактором.

Обычный конверт не подходил для отправки почтой, он был тонкий. Требовалась прочная защитная упаковка, которая выдержала бы обратный путь и была интуитивно понятна.

Поскольку у Netflix не было физических магазинов, они могли позволить себе закупать в десять раз больше копий одного фильма. Чтобы, во первых была репутация магазина имеющего все возможные диски, а во вторых быть готовыми к быстро растущему рынку.

Запуск

В день запуска команда походила на семью, поскольку они были страстно вовлечены в каждое решение. Слишком многое было поставлено на карту, сотрудники пожертвовали гораздо большей зарплатой ради Netflix.

В течении месяцев они собирали репортеров и новостные каналы, чтобы громко заявить о своем супер проекте про прокату фильмов на DVD, за которыми не надо никуда ехать и стоять в очередях. И даже за обратную пересылку не нужно платить!

Команда отрепетировала процесс заказа и отправки, но проблема была в том, что никто не знал, какое количество заказов будет в первый день.

Объявления о Netflix были разбросаны на форумах и досках объявлений и было не понятно в какое количество заказов это выльется.

Через полгода с начала разработки сайта,14 апреля 1998 года он был запущен. Уже через несколько минут после открытия заказы летели как из пулемета. Но счастье длилось не долго, через полтора часа вдруг упали сервера.

Было всего два компьютера. Нужно было заранее запастись дополнительными, но Рэндольф был суеверный и боялся сглазить. Он считал, если запастись большим количеством пива, как назло никто не придет на вечеринку.

Но компьютеры были нужны. Это как переплывать океан на шлюпке. Двоих людей отправили в магазин купить восемь супер мощных компьютеров.

А пока они бегали в магазин, чтобы не терять клиентов, по быстрому, за 40 минут, сделали на сайте «страницу ошибки» с надписью: «Мы упали, но не в отключке», чтобы успокоить посетителей.

Все это время Хастингс оставался за бортом. После продажи Pure Software он все еще не мог понять смысл жизни. И пытался нащупать этот смысл в политике и системе образования. Многие сотрудники едва знали его. Он приходил только посовещаться.

Через час подключили восемь новых компьютеров. Все заработало и заказы снова полились рекой. Но уже через 40 минут серверы снова упали! Пришлось снова бежать в магазин за новыми компьютерами.

Принтер не смог справиться с мощным потоком заказов и заклинил. Все кто был свободен кинулись помогать с заказами, огромный поток которых появлялся каждый раз, когда сайт снова начинал работать.

Сайт падал весь день. Это была катастрофа. Хотя было потеряно много клиентов, но это были приятные проблемы, ведь люди идут и есть спрос!

К двум часам дня было уже сто заказов! Стали заканчиваться коробки, лента, чернила и бумага. День приближался к концу, нужно было успеть доставить все посылки в почтовое отделение до конца рабочего времени. Или отправка, которую обещали сделать в тот же день превратится в тыкву.

К ночи они получили более ста заказов на более чем пятьсот дисков. Начало многообещающее. Но было очень много проблем с сайтом, оформлением заказа, отображением актуальных остатков и т.д.

В день когда сайт запущен все меняется. Появляется куча проблем, о которых никогда бы и не подумал. Начинают происходить тысячи каких-то событий, с которыми необходимо как-то иметь дело.

Никто не ожидал такого успеха с первого дня. За первые четыре месяца было отправлено и возвращено 20 тысяч дисков. А ежемесячный доход достиг 100 тысяч долларов.

Через два месяца после запуска было уже 24 сервера. За июнь было на 50% больше продаж чем за май, и выручка перевалила за 94 тысячи долларов. Однако прибыль от проката была ниже плинтуса — едва ли на тысячу долларов. Прибыль с продажи диска в шесть раз больше, чем если один раз сдать его в аренду.

Конечно сдать на прокат можно неограниченное количество раз. Но проблема в том, что никто не хотел брать на прокат. И уж тем более приходить повторно.

Купоны

Большую часть трафика привлекали инфлюенсеры. Рэндольф убедил Стива Сиклеса, владельца одного из крупных сайтов DVD-Daily, чтобы каждое упоминание фильма сопровождалось ссылкой на Netflix. Но как продавать услуги проката DVD-дисков, если у людей даже нет DVD-плеера?

Поначалу было трудно найти эффективные способы охвата аудитории. В то время интернет-коммерция составляла всего 1% от общего объема розничных продаж США. Поэтому нужна была традиционная тактика продвижения, чтобы как-то добраться до владельцев DVD-плееров.

На выставке бытовой электроники Рэндольф обратился к производителям DVD плееров, которые контролировали 90% рынка DVD: Toshiba, Sony и Panasonic и сказал им:

— «а что если я одним махом устраню все препятствия в продажах DVD-плееров?»

Суть предложения была в том, чтобы к каждому плееру прилагался купон на бесплатный прокат трех дисков из ассортимента Netflix. Но Рэндольф столкнулся со стеной скептицизма. Для них этот вопрос был сложным. Это большой риск. Поверить в удачу было сложно. Поскольку обычно в стартапы никто не верит, твой образ мыслей никому не понятен, никакой поддержки и энтузиазма.

Долгое время от производителей не было никакого ответа, но спустя два месяца Toshiba вдруг согласилась. В продажах они были вечно второго сорта после гиганта Sony, поэтому решили рискнуть, чтобы получить шанс вырваться вперед. Люди будут охотнее покупать технику, зная, что в коробке есть купон, который дает доступ к каталогу из тысячи фильмов.

В течении нескольких дней заключили сделку. Netflix получила разрешение вложить в каждый DVD-проигрыватель Toshiba, листовку на бесплатный прокат трех дисков. Реклама была наклеена прямо на наружной стороне коробки.

Буквально в течении нескольких дней начался рост трафика. Предложение срезонировало с аудиторией.

Сделка с Toshiba открыла двери к HP и Apple, поскольку их ноутбуки были оснащены DVD-приводами. Как только Sony увидела, что Netflix работает с Toshiba, то сразу решили, что им это тоже нужно. Их собственная рекламная компания не имела успеха.

Вот только сотрудничество с Sony было похоже на невыносимый бардак, они вносили в рекламный пресс-релиз бесчисленное количество правок. К тому же, они хотели не три бесплатных диска, а десять для проката и еще пять бесплатных DVD. Это означало потери в сотни долларов только лишь на одном клиенте.

Но возможность работы с Sony была слишком хороша, чтобы ее упускать. И Рэндольф дал им то, что они хотели. Однако люди использовали три бесплатных диска, но все равно не возвращались.

Найти гения

В какой-то момент Рэндольф и Хастингс обнаружили, что найти программиста гораздо сложнее, чем они предполагали. В кремниевой долине программисты на вес золота. Сотни крупных компаний охотятся за гениями, поэтому Netflix имела все шансы остаться без хорошей команды.

Однако Рэндольф понял, что вопрос отнюдь не в деньгах, программистов больше волнует не зарплата. Их волнует окружение и интересные задачи.

В Netflix уже был один гений Эрик Мейер, а интересных задач хоть отбавляй. Оказалось в кремниевой долине есть много индийских программистов, которые ищут работу.

Все хуже и хуже

В какой-то момент Рэндольф обнаружил, что дела еще хуже, чем он думал. Netflix теряет почву под ногами. От продаж ежемесячно поступали сто тысяч долларов, это подбадривало, но что будет когда Amazon и Walmart начнут продавать DVD-диски? Как только все начнут продавать одно и то же, и по одной цене, то сокращение прибыли до нуля станет вопросом лишь времени. И когда это случится, Netflix придет конец!

Подбадривало одно — прокат дисков операционно сложный бизнес, поэтому у конкурентов уйдет какой-то время. Как минимум есть год форы.

Отчеты показывали, что Netflix хорошо продавала, 99% прибыли было от продаж, но прокатом так никто и не пользовался.

Продавать и сдавать в аренду одновременно гораздо сложнее. Это усложняло библиотеку. Плюс это запутывало клиентов на сайте как при оформлении заказа, так и при выборе.

На главной странице приходилось объяснять, что большую часть фильмов можно не только купить, но и взять на прокат. Тогда как главное правило веб-дизайна гласит: если вы вынуждены объяснять что-либо, вы уже проиграли. Процесс оформления заказа

Нужно было сосредоточиться на чем-то одном. Но на чем? Продажи или прокат? Рынок продаж был жирным, но временным. Рынок проката худым, но перспективным. Простого решения не было.

Нельзя класть все яйца в одну корзину. Лучше сосредоточиться на том, что делает Netflix уникальным. Это то, что до этого никто не делал. А продажи DVD хоть и приносят прибыль, но тянут вниз.

Следующая неприятность состояла в том, что более половины посылок весили больше, чем планировали изначально. Плюс упаковка превышала бюджет, когда перешли к более крупному масштабу. Как только мечта становится реальностью, все усложняется.

Встреча с Джеффом Безосом

Хастингсу позвонил Джефф Безос, генеральный директор Amazon, чтобы встретиться. Тогда его интернет-магазин торговал только книгами. Amazon было всего несколько лет, но Безос собирался превратить его в интернет-супермаркет, а значит и торговать DVD-дисками. И чтобы не изобретать велосипед, Безос хотел купить чей-нибудь уже готовый бизнес. Проще купить готовое, чем с нуля делать все самому. И его взгляд пал на Netflix.

Рэндольф был не готов припарковать машину и навсегда отдать ключи, но на встречу согласился. (Безос славился своей супер экономностью, у него даже дверей в офисе не было, однако он умел вдохновлять людей как Стив Джобс, его странности добавляли ему привлекательности. В 34 года он все еще сохранил детский восторженный энтузиазм). Безос предложил примерно около 15 миллионов долларов.

Netflix все еще не зарабатывала деньги, не было масштабируемой модели. Когда Рэндольф увидел офис супер экономного Безоса, он понял, что конкурировать с ним в продажах будет практически невозможно. Но если отказать Amazon, то конкурировать с ними все же придется и очень скоро. Это означало прощай Netflix.

Но у Netflix был огромный потенциал. И они решили не продавать Netflix Безосу. Вражда с Amazon была ни к чему. Поэтому Рэндольф и Хастингс предложили Amazon партнерство в виде перекрестного продвижения. Как только Amazon выйдет на рынок DVD, они будут перенаправлять им пользователей, тех, которые хотят купить диск. В обмен Amazon даст трафик для людей, которые хотят проката. Кроме того, партнерство с Amazon давало Netflix авторитет.

Деньги кончаются, а подписчики не возвращаются

Больше всего они получали прибыли от продажи дисков. А прокат не шел ни под каким соусом. Как только они не пытались удержать клиентов — но ничего не работало. На Рэндольфа давил груз ответственности. Почему они не возвращаются? Он не мог найти ответ на этот вопрос. Рэндольф из кожи вон лез, чтобы сохранить Netflix на плаву, пока это дерьмо продолжалось.

В их руках была непроверенная технология в неизведанном мире онлайн-торговли.

Нужно было решить проблему с удержанием подписчиков и выйти из продаж дисков, пока не пришли крупные игроки. Нужно было придумать какой-то способ, иначе компании придет конец.

Прокат давал только жалких 3 процента. А деньги в банке заканчивались.

Цены на DVD-плееры упали, и стали самым быстро продаваемым товаром. Внутри миллионов этих коробок с плеерами находились купоны Netflix, которые как крошечные бомбы замедленного действия, ждали своего часа, чтобы дотла испепелить и без того истощающиеся средства Netflix.

Нужно было найти дополнительное инвестирование. Netflix попросила четыре миллиона у венчурной фирмы Istitutional Venture Partners (IVP). Но им нужны были хорошие цифры. Требовались кардинальные изменения в ландшафте рынка. Клиенты слишком дорого обходятся.

Большинство клиентов, приходящих по акции, холявщики. Только 5% из них возвращаются. Выходило так, что каждый постоянный платежеспособный клиент обходился в триста долларов. (Стоимость привлечения клиента).

IVP согласились профинансировать Netflix, вопреки не очень хорошим прогнозам, благодаря авторитету Хастингса, который был известной личностью с внушительным послужным списком. Вокруг его головы светился ореол успеха уже в 1998 году, когда Pure стала публичной. Когда Хастингс заходил в комнату, инвесторы сразу открывали кошельки, потому что он способен решать нерешаемые задачи. Он был чудотворцем. Он просто брал и делал.

В августе 1998 Netflix получила 6 млн. долларов инвестиций от венчурных инвесторов IVP. Однако этих средств едва хватило до конца 1998 года. Netflix быстро теряла деньги из за бесплатного проката по купонам, поскольку клиенты не возвращались после окончания бесплатного периода.

В сентябре вскрылась еще одна проблема. Регламент Sony не позволял класть купоны внутрь коробки. Появился заказчик, который не брал на прокат, а просто сгребал все бесплатные DVD по акции. Уникальный серийный номер DVD-плеера находился снаружи коробки, чтобы его узнать не нужно покупать проигрыватель. Все что нужно было жулику, прийти в магазин с ручкой и блокнотом. В какой-то момент сотрудники обнаружили, что отправляют десятки бесплатных дисков на один и тот же адрес. Когда с мошенником разобрались, наконец пошла реальная отдача от сделки с Sony — люди начали выкупать свои купоны.

Рост команды

После вливания денег от IVP и с помощью опыта Тима Хейли в рекрутинге, Netflix начала безудержный найм новых сотрудников.

Netflix быстро рос. Хранилище было переполнено дисками. Требовалось больше пространства. И Тим Хейли из IVP настоял на переезде из Санта-Круз в кремниевую долину. Поскольку компания испытывала трудности с наймом талантливых специалистов из за своего расположения, никто не хотел тратить полтора часа, чтобы добраться до офиса. Работа в Санта-Круз была удобно только для Рэндольфа. А он не хотел переезда.

Ранняя команда Netflix была небольшой сплоченной командой. В коллективе часто происходили жаркие обсуждения, и это воспринималось нормально. Целеустремленность и креативность значили на много больше, чем строгий дресс-код и время совещаний.

С ростом компании Рэндольф переживал, сохранится ли эта атмосфера.

Новый офис был на северном краю Лос-Гатоса. Два этажа, открытая планировка, достаточно большая для роста. Когда ты нанимаешь нового сотрудника, все что нужно сделать, — собрать ячейку из нескольких перегородок. У компании был все еще один склад и сотрудники сортировали вручную при помощи картонных табличек.

Билл Клинтон

Иногда не имеет значения сколько рекламных компаний запущено, иногда важнее просто привлечь внимание. Успешные компании организовывали мероприятия, приглашая на них звезд.

В то время вся страна была охвачена расследованием отношений Билла Клинтона с Моникой Левински. Президент давал показания, которые записывались на видеокамеру. 18 сентября судебный комитет Палаты представителей, контролируемый республиканцами, сообщил, что опубликует это видео 21 сентября.

Лоу и Рэндольф узнав об этом, решили выпустить собственный DVD с показаниями Клинтона. Он договорился сделать копию прямо с трансляции. Чтобы уже на следующий день отправлять диски. И делать это бесплатно.

Поскольку копировальный центр был перегружен, они решили отказаться от этикеток, чтобы успеть выставить диски на продажу быстрее всех.

Однако программное обеспечение было неспособно продавать что-то по нулевой цене. Система в прямом смысле не знала, как отдавать что-то бесплатно. Поэтому решили поставить минимальную цену в два цента. И это сработало.

Новостные сайты подхватили идею пресс-релиза, озаглавленного как «Netflix позволяет покупателям добавить свои два цента к показаниям Клинтона».

В итоге почти пять тысяч покупателей были получены менее чем за пять тысяч долларов.

Благодаря новостям в New York Times, The Wall Street Journal, The Washington Post и USA Today. Все внимание было на Netflix.

Однако вся радость в мгновение испарилась, когда выяснилось, что из за путаницы, несколько сотен клиентов вместо Клинтона получили жесткое китайское порно, самое настоящее и на редкость омерзительное. Это была катастрофа!

На следующий день всех 5000 клиентов оповестили с извинениями и предложили бесплатно вернуть порно. Однако забавно то, что ни один клиент не вернул видео.

Деньги все равно кончаются

В 1998 году Netflix понесла убытки в размере 11 млн. долларов. Скорость, с которой она теряла деньги была тревожной. Решение продавать диски через Amazon усугубило ситуацию.

Трафик сайта рос в геометрической прогрессии, нужно было очень много денег, чтобы выполнить обещания по бесплатным купонам.

Затраты на базу фильмов тоже выросли. К январю 1999 база состояла из 3000 фильмов. На рынке было продано около 4 миллионов DVD-проигрывателей.

Компания проводила множество экспериментов над посетителями сайта благодаря своей собственной системе А/В тестирования. Но способ удержать клиентов, когда заканчивался бесплатный период, так и не был найден. Это удручало.

Хастингс отобрал руководство

У Хастингса заканчивалось терпение. Он стал чаще появляться в офисе, разочаровавшись в людях из сферы образования, которых волновали только деньги и политические интриги, а не проблемы образовательной системы.

В стартапе царила атмосфера лаборатории с сумасшедшими учеными. Не было ни четкого графика, ни согласованных совещаний, сотрудники являлись тогда захотят, а работали столько сколько нужно. Рэндольф, вместо того, чтобы вести себя как господин, отдающий приказы подчиненным, создал дружественную атмосферу, где каждый имел свое мнение.

Химия между Рэндольфом и Хастингсом заряжала сотрудников — они были как инь-янь, дисциплинированный рассудок и хаотичная интуиция. Взрывоопасные дискуссии держали всю команду в тонусе, и процеживали лучшие идеи.

Однако споры раздражали Хастингса. Те, кто часто был не согласен, отодвигались на второй план.

Кроме того, Хастингс беспокоился о решениях Рэндольфа. Он начал терять веру в способность Рэндольфа управлять компанией в одиночку. Его стратегическое чутье нестабильно, иногда работает, а иногда нет. Были проблемы с идеями, кадрами и финансовыми решениями, в такой трудный момент, когда компания еще настолько мала. Если ничего не менять, проблемы будут только усугубляться.

IVP инвестировала только потому, что Хастингс обещал активно участвовать в делах компании в качестве председателя. И это проблема. Хастингс дал ясную оценку году работы Рэндольфа. И посчитал его недостаточно жестким и непредвзятым, чтобы заслужить уважение сильных людей. Хастингс считал, что они должны двигаться быстрее и безупречнее. В одиночку все это не осилить.

Для Хастингса даже человеческие отношения сводились к математическому уравнению. Хастингс восхищался Рэндольфом, но вынужден был сдвинуть его. Хастингс не отбирал руководство насильственно, а предложил либо управлять вместе, либо продать Netflix, если Рэндольф откажется, разделить прибыль и разойтись по домам. Но если Рэндольф остается, он должен отдать части своей доли в компании.

Рэндольф был разъярён и обижен, ему казалось, что у него отбирают его детище. Слова Хастингса ранили Рэндольфа. Это была жестокая честность. Честность прекрасна до тех пор, пока не направлена на тебя.

Но Рэндольф быстро остыл, поскольку в глубине души понимал, что Хастингс был прав и у него не было каких-то скрытых мотивов, он руководствовался интересами бизнеса и только бизнеса.

Инвесторы знали, что Рэндольф не был лидером, интуитивно чувствующим все наперед и готового на смелый ход, необходимый для быстрого роста.

Рэндольф был хорош, но Хастингс был действительно гением. Более уверенный, более решительный, более сосредоточенный. Лучший во всем, особенно в поисках денег с опытом проведения IPO.

С этого момента Хастингс возглавил руководство Netflix как генеральный директор, а Рэндольфа сделал президентом, он был рад остаться в рядах компании. В его работе по факту ничего не изменилось, но инвесторы спали спокойно, зная, что теперь у руля проверенный человек.

Хастингс взял на себя внутренние дела: финансы, операции и программирование. А также заменил руководителя отдела кадров своим человеком.

Вместе с собой Хастингс привнес порядок и формальность, из за которых спонтанная креативность и веселый беспорядок стали угасать. Компания отошла от футуристической утопии, где люди играли на флейте, сидя на холме. Команда основателей, которую собрал Рэндольф медленно испарялась.

Однако для себе подобных супер ботаников-программистов Хастингс был харизматичной рок-звездой, который формировал конкуренцию между талантливыми сотрудниками.

Рэндольфу хоть и было сложно передать правление Хастингсу, он все же понимал, что дальнейший рост требует безжалостную оптимизацию, а это не было его сильной стороной. Кроме того, Хастингс был рок-звездой и в мире инвесторов кремниевой долины. Чековые книжки с легкостью открывались перед ним, за его успехи в Pure Atria.

В начале 1999-го французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно выделил Netflix 30 млн. долларов, став крупнейшим акционером, как раз в то время, когда у Netflix закончились деньги. В течении следующих восемнадцати месяцев Хастингс привлек более 100 млн долларов от других инвесторов. Деньги позволили ему начать менять культуру компании и руководящего состава.

Культура компании

Сейчас культура Netflix считается феноменом и изучается всеми. У презентации с описанием внутренней культуры Netflix насчитывается более 20 миллионов просмотров на Slideshare.

А началось все с простого. С самого начала Рэндольф обращался со всеми сотрудниками так, будто они взрослые, когда человек сам в ответе за все то, что он делает.

Первоначальная культура Netflix формировалась отношениями Хастингса и Рэндольфа, которые не требовали друг от друга списки задач. Они были предельно честны друг с другом и обнаружили, что оказывается, гораздо более эффективны, если отбросить всю вежливую чепуху и говорить все в лоб. Они вели себя так с самых первых дней. Иногда доходило чуть ли не до драки. Предельная честность распространилась и на всю команду.

Большинство компаний выстраивают жесткую систему контроля и обращаются с людьми как с детьми. Человеку без здравого смысла требуется сторож, но люди со здравым смыслом обижаются на это.

В 2000 компания быстро росла, а корпоративной культуры все еще не было. И даже у людей со здравым смыслом стали появляться вопросы. Тут-то и пришла на помощь Пэтти МакКорд, которую Хастингс вместе с собой привел из Pure Software.

Пэтти МакКорд знала, как масштабировать эту культуру. Она работала с Хастингсом в его первой компании Pure Software, которую он основал в 1991 году. Когда к 1996 году штат Pure Software разросся до 700 человек, Хастингсу было сложно справиться с быстрым увеличением числа сотрудников. Новые сотрудники иногда выкидывали фокусы, которые дорого обходились компании.

Поэтому Хастингс вводил новые правила и запреты. Вскоре тотальный контроль прочно вошел в жизнь его компании. По мере роста они становились все более бюрократичными. Сформировалась душная атмосфера. Талантливые бунтари-одиночки не любили ходить строем, они почувствовали себя некомфортно и стали уходить. Остались только роботы, которые четко выполняли инструкции.

Компания начала отставать в плане инноваций. В погоне за эффективностью и тотальным контролем, компания растеряла всю креативность. Мир менялся. И чтобы выжить, нужно было меняться вместе с ним. Но у компании не осталось людей, которые могли бы сломать привычные рамки. В итоге компанию пришлось продать конкурентам.

Поэтому формируя культуру Netflix, Хастингс наученный горьким опытом, отказался от жестких правил и сделал ставку на творческую свободу и инновации. Чтобы в отсутствии контроля не оказаться в полном хаосе, вместе со свободой Хастингс переложил на сотрудников и ответственность, чтобы их решения были более взвешенными. У каждого есть своя голова на плечах, а если не справился, катишься на все четыре стороны.

МакКорд сглаживала недостатки Хастингса и оказала огромное влияние на Netflix в качестве директора по кадрам. Она отшлифовала и переосмыслила то, что зародили Хастингс с Рэндольфом. Она начала создавать структуру, которая сочетала свободу и ответственность.

Сотрудникам давали полную свободу в своих действиях, возможность принимать все решения на свое усмотрение. Связка честности и свободы работала как волшебная палочка. Людям нравилось, что им доверяют.

Сотрудников не контролировали за объем трат на командировку. Если нужен выходной, ты просто берешь и никого не спрашиваешь. Если отдыхая половину недели ты способен показать результат — нет проблем!

Прокат все еще не прет

Вскоре после того как Netflix Переехала, Хастингс находил новых людей, которые оказывали хорошее влияние на бизнес. Однако оставалась все та же старая проблема: никто не хотел брать DVD на прокат. Единственный способ, убедить людей брать на прокат — отдать бесплатно.

Рэндольф с Хастингсом перепробовали уже все что только можно: раздачу призов, акции, комплекты. Перепробовали различные дизайны сайта.

Тем временем Amazon начал продавать DVD, а Netflix перенаправляла им трафик, через партнерские ссылки, но отдача от них была нулевой. Тысячи клиентов уходили туда и лишь сотни обратно.

Продаж не было. А без продаж, деньги утекали как сквозь пальцы, доводя компанию до истощения.

Клиент как склад

К лету 1999 года, глядя на десятки тысяч неиспользованных и никем ни разу не просмотренных дисков, Рэндольфу пришла идея. Зачем хранить все диски на складе? Может лучше хранить их у клиентов? И хранить столько, сколько они захотят. Что если отменить плату за просрочку?

Чем дольше Хастингс и Рэндольф думали об этой идее, тем больше она им нравилась.

Оказалось, что клиенты заранее не знают то, что они хотят посмотреть. Обычно решение принималось мгновенно прямо за прилавком проката. А если хранить диск дома, тогда мгновенное желание будет мгновенно удовлетворено, поскольку диск уже лежит на телевизоре. Это быстрее, чем ехать в прокат.

Идею упаковали в программу подписки Marquee. За 20 долларов в месяц можно взять любые четыре фильма без штрафа за просрочку. А новые фильмы получаешь сразу, как только вернешь предыдущие. Функция «очередь» хранит список желаемых фильмов к просмотру.

И это сработало! Одним махом самое слабое место превратилось в сильное преимущество. Людям не просто понравилось отсутствие платы за просрочку, простая схема оплаты и серийная доставка очередью заставила их влюбиться. В первый же день, 90% людей кликнувших на рекламный баннер, оставили данные свой кредитной карты. Это было безумием. День за днем количество зарегистрированных пользователей росло. Люди платили за подписки, которая была в 5 раз дороже обычного проката.

Наконец-то, спустя полтора года после запуска, у компании появилась работоспособная модель бизнеса. Ни один мозговой штурм кремниевой долины не смог бы породить эту идею. Netflix спасла идея, которую никто не мог предвидеть.

Модель подписки поменяла правила игры. Сейчас чуть ли не каждый сервис предлагает подписку на все подряд, но в 1998-м это появилось впервые.

Люди платили не фильмы, а за возможность их смотреть. Каждый месяц одинаковая сумма, а смотришь можно столько, сколько влезет, еще и без штрафов за задержку.

Плата списывалась автоматически каждый месяц. В то время это казалось крайне агрессивным методом отъема денег, это казалось чуть ли не подлостью. Тем не менее, клиенты позволяли списывать платежи.

К февралю 2000-го, полностью отказались от модели разового проката и окончательно переключились на модель подписки. Фокусировка на одном — тайное оружие предпринимателя.

Переход на месячную подписку превратил главный недостаток — время доставки в преимущество. Если надо кино, не нужно ехать в прокат, у тебя дома уже лежит целая стопка фильмов. А быстрая доставка запускала сарафанное радио.

Это был первый открытый удар по конкуренту Blockbuster. Любителям фильмов на прокат надоели сроки и штрафы за просрочку. Теперь у тебя всегда есть что посмотреть без каких-либо обязательств.

Магазины видеопроката все еще не решались предлагать DVD, поэтому крошечная Netflix находилась в лучшем положении, рискуя устроить революцию на рынке — думали аналитики.

Продвижение малоизвестных фильмов

По мере развития модели подписки, Netflix начала страдать от нехватки дисков на складе, поскольку подписчики могли сгрести все диски и хранить их у себя столько, сколько влезет.

Новинки были очень дорогими. Всевозрастающий аппетит подписчиков уничтожал Netflix. Требовалось убедить киностудии на более низкие цены на диски, но студии не давали возможность закупать новинки дешево.

В это время инженеры Netflix разработали механизм рекомендаций, который продвигал старые и малоизвестные фильмы. Отсутствующие диски скрывались и показывались те фильмы, которые приносили большую прибыль. Заканчивающиеся копии фильмов отправляли в первую очередь тем, кто арендовал редко. Остальным приходилось ждать.

Один из недостатков сайта — сложно отыскать в каталоге подходящий фильм, если сам не знаешь, чего хочешь, а таких людей большинство. Чтобы упростить поиск, создали страницы с разными жанрами, списки топ-10, новинки и другое. Проблема была в том, что делать это вручную с пятью тысячами фильмов было невероятно сложно.

На главной странице случайным подбором отображали четыре фильма, с обложкой и описанием. Затем они решили, а что если подписчик будет видеть не случайные фильмы, а адаптированные персонально под его вкусы?

Алгоритм рекомендаций

Но как изменить вкус? Такие штуки как вкус субъективны. Оказалось, что сделать это сложно математическим путем. Решение искали месяцами. Хастингс привлек даже математиков. Требовалось придумать алгоритм, который бы группировал фильмы осмысленно. Поскольку были доступны только такие параметры как жанр, актеры, локации, год выпуска, язык и так далее, алгоритм часто предлагал идеальные с его точки зрения предложения, но абсолютно бессмысленные для реального человека.

В конце концов команда поняла, что лучший способ дать пользователям то, что они хотят — использовать «коллаборативную фильтрацию», когда для прогноза используются предпочтения группы пользователей. То есть человеку предлагалось посмотреть то, что смотрели люди со схожим поведением. По такому же принципу сейчас работают алгоритмы YouTube.

То есть если я люблю Побег из Шоушенка, то алгоритм предложит мне то, что предпочитают те, кто тоже его любят, но при этом то, что я еще не видел. Система направляла людей к тем фильмам, о которых они никогда бы и не подумали.

Однако у этого способа была одна проблема. Если я посмотрел фильм, это ведь еще не значит, что он мне понравился. Если фильм был отвратительный, его надо исключить из рекомендаций.

Для этого в алгоритм рекомендаций добавили систему рейтинга фильмов, а посетителей просили оценивать. Оценить мог любой, даже если человек не брал этот фильм напрокат и не является подписчиком.

Если два человека одинаково оценили 10 фильмов, то, скорее всего им понравятся и другие фильмы по которым они еще не пересекаются. Этот алгоритм имитировал сарафанное радио — цепи рекомендаций людей с похожими вкусами. В результате люди стали больше внимания уделять малоизвестным, но достойным релизам. Маленькие авторские фильмы, наконец, получили дорогу в обход кинотеатров, которые давно захватили большие блокбастеры.

Алгоритм рекомендаций все больше и больше усложнялся. Теперь он учитывал историю просмотров, рейтинг, ключевые слова, количество копий на складе и стоимость. Алгоритм назвали Cinematch. Получившаяся система рекомендаций была похожа на консультанта в магазине, только еще лучше.

CineMatch — это на самом деле база данных Oracle, которая объединяла библиотеку Netflix в кластеры похожих фильмов, а затем анализирует, как клиенты оценили их. Те, кто дал одинаковые оценки одним и тем же фильмам в группе, считаются единомышленниками. CineMatch просматривал кластеры, из которых подписчики брали напрокат в прошлом, определяет, какие фильмы они еще не арендовали, и рекомендует только те фильмы, которые получили высокие оценки от совпавших зрителей.

Концентрация на малоизвестных фильмах усилилась еще больше, когда Лоу обнаружил, что солидная часть клиентов, это индийские эмигранты, которые не могли нигде в других местах найти фильмы на индийском. Вскоре Netflix стала известна и в других сообществах иммигрантов, как лучший источник китайских фильмов и японских аниме.

Ежемесячная подписка набирала обороты. Алгоритм рекомендаций нравился пользователям. Но обычные люди так и не начали пользоваться Нетфликсом, подписывались только молодые и богатые интернет-гики.

Добраться до обычных людей (IPO)

Чтобы расширить сферу влияния и добраться до обычных американцев — людей среднего класса, нужна была крупномасштабная рекламная компания. Но это уже серьезные деньги, это не ботов гонять на форумах, требовались колоссальные вложения. Да и медлить было нельзя, поскольку на территорию Netflix вдруг вторгся конкурент Blockbuster, видя успех Netflix, они тоже перешли на подписку.

В начале 2000-го собрали почти 50 млн. долларов благодаря выпуску акций класса Е, так что общая сумма денег, инвестированная в Netflix превысила 100 миллионов. Но этого было мало.

Поэтому в 2000 году решили выйти на IPO. На фоне бума доткомов, банкиры как пчелы вокруг цветов, кружили вокруг Netflix, предлагая стать публичной. Но компания была убыточна, необходимо было улучшить финансовые показатели. Для этого пошли на агрессивный шаг: чтобы получить бесплатный месяц, клиент должен был привязать номер кредитной карты. Поначалу это казалось рискованным и походило на наглое вымогательство. Но Хастингс решил рискнуть. Он также стоимость подписки повысил до 19.95 долларов в месяц.

К этому времени переговоры с киностудиями наконец принесли плоды. В результате стоимость DVD для Netflix сократилась до 3-8 долларов за диск.

Для размещения акций выбрали Deutsche Bank. Чтобы в выглядеть еще лучше в глазах инвесторов, Netflix стала позиционировать себя как не просто сервис проката, а сервис, который имеет шансы стать «всем для всех», местом для любителей кино всех мастей.

Крах доткомов

И когда компания была готова к IPO, вдруг лопнул пузырь доткомов и рынок полетел в низ. Миллионы испарялись. Тысячи интернет-компаний разорились. Приток инвестиций закончился.  Уолл-стрит стала избегать интернет компании. Заявку на IPO пришлось отозвать.

Но в этом были и плюсы. Публичность обязывала перед инвесторами превратить Netflix в кинопортал — «Всем для всех», дорогостоящий портал с обзорами, расписанием и авторскими колонками отказались. Но это было бы катастрофой, поскольку противоречило принципу быть особенными, а не как все.

Вернулись к тому, с чего начинали. Но без IPO не было денег, а компания продолжала их терять. Много терять.

Во время бума доткомов, все интернет компании были крайне расточительными, у них был подход — «тратим сейчас, переживем потом». Стало привычным расточать деньги на промо акции, развлечения и вечеринки. Но когда пузырь лопнул, большинство этих компаний терпели невообразимые убытки и банкротились. Хастингс и Рэндольф с наслаждением наблюдали за этим. Пока остальные разбрасывались деньгами на дорогие предметы роскоши, они были суперэкономным.

В отличие от пустых доткомов, у них был работающий бизнес. Бизнес рос. Однако, чем больше притекало клиентов, тем больше утекало денег.

Преимущества Netflix было трудно объяснить, но любой кто начинал пользоваться уже не хотел останавливаться. Вот почему каждый получал первый месяц бесплатно.

После краха доткомов, найти венчурный капитал оказалось невероятно сложно, кризис лишил стартапы неограниченного венчурного капитала. Хастингс пытался доказать общественности, что он выжил не просто так и что к 2004 году у него будет уже 10 млн. подписчиков. Но убытки в 2000-ом году приняли угрожающие размеры в 57 млн долларов. Поэтому он решил продать свою компанию.

Предложение BlockBuster

Они решили продать компанию своему самому большому конкуренту Blockbuster, который в 90-ые открывал новый магазин чуть ли не каждый день и уничтожил все единичные семейные магазинчики. Blockbuster был королем 2000-ом, монополист в видеопрокате, один из самых вездесущих брендов в стране на тот момент, в тысячу раз больше Netflix, зарабатывал миллиарды и имел 9000 тысяч магазинов. В 2000 они провели IPO, собрав более 450 миллионов долларов наличными.

Хастингс и Рэндольф встретились главной Blockbuster Джоном Антиокой. Они были напуганы, поскольку Blockbuster была в более сильной позиции. У Netflix было только одно преимущество — будущее за интернетом. Было очевидно, что клиенты Blockbuster рано или поздно захотят покупать онлайн. Blockbuster очень медленно адаптировалась к новым технологиям. Чтобы выжить, им нужна была альтернатива магазинам из камня и бетона. Поэтому, осознавали они или нет, но им нужна была помощь Netflix.

Хастингс предложил им выкупить 49% Netflix за 50 миллионов долларов, сходя с ума от волнения. Антиоко с трудом сдержался чтобы не рассмеяться. Под его углом зрения предложение было нелепым: зачем бизнес-монстру, бренду номер 1 на рынке видеопроката, с миллионом клиентов, тысячей точек по всему миру, огромной выручкой, какая-то мелкая убыточная фирмешка?

Антиоко посчитал Netflix очередным доткомом, который будет жечь деньги вечно. Голиаф не хотел покупать, — он хотел втоптать компанию в землю. Blockbuster и другие сети видеопроката не были заинтересованы в потенциальном пожирании доходов от своих физических магазинов, что случилось бы, если бы они стали сдавать в прокат через интернет.

Встреча завершилась. Хастингс и Рэндольф в полном унынии отправились восвояси. Рэндольф подбодрил — «Blockbuster не хочет нас, тогда надерем им задницы!»

Сокращение штата

И хотя Netflix не нашла деньги, тем не менее компания не была в смертельной опасности. Netflix без проблем наращивала новых подписчиков,

К началу 2001 году было уже 400 тысяч подписчиков и 120 сотрудников. Но к концу года, компания прожирала слишком много денег инвесторов. Годовой убыток составил почти 40 млн. долларов. Чтобы выжить после пузыря доткомов, компания начала безжалостную оптимизацию.

Отбрасывали все что замедляло движение вперед и не давало результатов. Сократили не нужный функционал. Новый офис был убогим и дешевым, работников разделяли перегородки.

Но главное, у компании было больше людей, чем нужно. Лодка была слишком тяжелой, чтобы оставаться на поверхности и доплыть до точки безубыточности.

Увольнять было не легко. В офисе царило уныние. Хастингс лично увольнял людей и оставил только самых талантливых и универсальных. А также тех, чье плохое отношение заражало других. Некоторые талантливые люди были ужасными нытиками. Кто то был душой компании, но тупым в работе. Были трудолюбивые, но косячные. Выбор давался не легко.

Хастингс боялся, что когда уволит коллег и друзей, оставшиеся решат, что компания ни в грош не ставит своих работников. Уволили треть сотрудников, они рыдали, кричали и хлопали дверьми. Хастингс ждал бунта среди тех, кто еще остался. Но атмосфера неожиданно резко улучшилась. И хотя работы стало больше, а денег меньше, но офис буквально бурлил азартом и энергией.

К 2002 году бизнес снова пошел в гору. Хотя объем работы вырос, сотрудников по прежнему было на 30% меньше. Эти 80 человек по прежнему решали все задачи с небывалым энтузиазмом. Хастингс и сам буквально рвался на работу, было ощущение что все друг в друга влюблены.

Причиной стала концентрация талантов. Бездари и лентяи смотали удочки. Остались только супер одаренные, которые вдохновляли друг друга. Группа избранных сформировала культуру превосходства. Звезды любят, когда их окружают другие звезды. Они быстрее учатся и вдохновляют рядом стоящих. Netflix стала эффективнее и креативнее. Стали решительными и сосредоточенными. Качество работы вышло на новый запредельный уровень.

Всего лишь один плохой сотрудник как заразный вирус влияет на всех остальных, подавляет силы и вдохновение. Один тормозит всех остальных. Кризис поспособствовал избавиться от всех нытиков, лентяев и посредственных работников, которые порождали нездоровую атмосферу и в результате вся команда теряла энтузиазм.

Осознав это, Хастингс начал охотиться за звездами первой величины. Но у Netflix не хватало денег, чтобы платить заоблачные зарплаты как в Google, Apple и Facebook.

Однако Хастингс последовал принципу рок-звезд, когда 2-3 сверх талантливых программиста способны сделать в 20 раз больше чем, чем 20 просто хороших программистов. Нанять двоих гораздо дешевле, чем двадцатерых.

Как бы дорого не стоил первоклассный сотрудник, он все равно с лихвой окупает свои затраты. По словам Била Гейтса, хороший программист стоит в десять тысяч раз больше.

Талантливый сотрудник становится бесценным, потому что обладает креативным мышлением, видит задачу с разных сторон и оказавшись в тупике, способен изменить собственный способ мышления и найти нестандартное решение.

Чтобы повысить зарплату, Netflix отказалась от премий, вместо этого, премия была сразу включена в зарплату. Потому что премия работает только для механической работы, а креативному труду она только вредит. Хорошие люди работают хорошо в независимости от того, какую премию им обещают.

Война с Blockbuster

В это время интернет только зарождался, еще не было социальных сетей, а Google только появился, поэтому среднестатические клиенты все еще брали фильмы на прокат в реальных магазинах, таких как Blockbuster, у которого была огромная аудитория в 50 млн. зарегистрированных пользователей.

Чтобы переманить этих людей, тех самых обычных среднестатистических американцев, которых не хватало, Хастингс решил устроить информационную войну с Blockbuster, и начал совершать нападки в интервью и рекламе, дерзко заявляя, что его ассортимент в 10 раз больше и что все ненавидят Blockbuster за их дурацкие штрафы по просрочке.

Это противостояние понравилось СМИ, и монополист Blockbuster уже не мог это игнорировать. Угроза конкуренции побудила Blockbuster к диверсификации: они начали продавать в своих точках одежду, журналы, книги и сладости. Однако это ни к чему хорошему не привёло.

Blockbuster была единственным игроком рынка, поэтому стала высокомерной: штрафы, высокие цены, скудный выбор, грязь в магазинах и плохое обслуживание клиентов.

Чтобы противостоять Netflix Blockbuster скопировала идею проката по подписки за 30 долларов в месяц. Netflix была в восторге, что ее наконец признал угрозой конкурент, который в 100 раз больше…

Узлы доставки

Поначалу казалось, что доставка в день заказа не имеет значения. Но позже маркетологи обнаружили, что для клиента доставка в день заказа казалась волшебством, и люди запускали сарафанное радио.

Это открытие изменило планы. Оказалось, для быстрой доставки не нужно строить сеть дорогих складов по всей стране, если 90% фильмов, подписчики могут пересылать друг другу. Блестящая идея состояла в том, что когда подписчик отправляет диск обратно, диску не обязательно возвращаться на центральный склад. Он может отправится прямиком к кому-то другому.

Но каким образом это работало? Проанализировав большой массив данных, оказалось, что достаточно расположить шесть доставочных центров «узлов» — помещения размером с закусочную, которые способны обслуживать 95% территории страны с доставкой на следующий день. Это не склады, а «точки отражения». Там ничего не хранилось. Диски сразу же отправлялись другим клиентам.

Они вычислили лучшие места для размещения распределительных центров, которые расположили как можно ближе к почтовым отделениям.

Сотрудник точки сканировал вернувшиеся диски, а сервер выдавал следующий адрес доставки в этом же регионе. Диски уходили моментально. А те диски, которые оставались невостребованными, могли уместиться в небольшую коробку. Эти диски отсылались на основной склад.

Система распределения иногда давала сбой. Некоторые подписчики в течении нескольких дней получали по триста дисков. Но в целом этот процесс работал до неприличного хорошо и позволял экономить большие деньги. Все что нужно было, это несколько дюжин супер дешевых помещений, пара сотен сотрудников и горка коробки из под обуви и — бинго! — доставка на следующий день по всей Америке!

Ещё востребованнее Netflix стала в 2001 году, когда цены на DVD-плееры начали падать. Росту спроса способствовал и теракт 11 сентября, после которого люди стали реже выходить на улицу и больше времени проводить в своих домах. К концу 2001 года приблизились к миллиону подписчиков, во многом благодаря доставке на следующий день.

Но всему хорошему когда-то приходит конец. В 2000-ых рост широкополосной технологии DSL сделал возможным передачу контента через интернет. Исчезновение DVD было лишь вопросом времени. Но Netflix не боялась этого, а только предвкушала.

А вот студии и телеканалы боялись, что их начнут пиратить. Ибо все уже видели какой дикий запад творился в то время в музыкальной индустрии, когда все кому не лень качали музыку бесплатно с пиратских сайтов. Поэтому студии не торопились продавать права на цифру.

IPO. Уход Рэндольфа

В 2002 году Хастингс решил снова попробовать IPO. Поскольку Netflix одна из немногих пережила крах фондового рынка, после терактов 2001, переговоры с инвесторами шли гладко.

В это время Рэндольф формально уже не был президентом, а исполнял роль исполнительного продюсера. Он не хотел, чтобы все его активы были привязаны к акциям одной компании. И чтобы продажа акций не навредила репутации компании, Рэндольф покинул должность президента и совет директоров, чтобы быть менее заметным для инвесторов и банков. Это было горькой пилюлей для Хастингса. Но Рэндольфу и его семье была необходима финансовая безопасность.

IPO произошло в мае 2002. Как и большинство технологических компаний, Netflix собиралась на биржу NASDAQ. Акции вышли на рынок по 15 долларов за штуку. IPO мгновенно принесло компании 82 миллиона долларов.

Но в этом же году акции Netflix рухнули на новостях о том, что Walmart планирует запустить онлайн прокат DVD. Однако их сервис оказался неуклюжим со слабой графикой и отсутствием плавности. Они не осознали, что онлайн магазин должен быть чем-то большим, чем просто анимированный каталог, он должен задействовать воображение и пробуждать желание. Люди быстро поняли это, и акции Netflix вернулись на прежний уровень.

Рэндольф радовался, что ему больше никогда не предстоит работать. Его роль в компании изменилась, он постепенно отдавал управление более способным. Рэндольф придумал идею расставить по всей стране миниатюрные киоски Netflix Express. Идея ларьков понравилась людям. Но Хастингс не согласился. Это слишком дорого, сказал он. Как только ты начинаешь заниматься ларьками, ты переходишь в материальный офлайн бизнес. Тебе нужно нанять целую армию людей по всей стране и платить им зарплату. Лучше не распыляться на это.

Постепенно Рэндольф осознал, что не смотря на любовь, ему все больше не нравилось работать в Netflix. Он становился бесполезным. Его тянуло к небольшим стартапам, к тем ощущениям, которые он испытывал на старте Netflix. Его навыки перестали быть востребованы в Netflix.

Последний год карьеры, после неудачи с Express будками, Рэндольф сомневался, уйти ему из компании ли же остаться? Вместо коллектива мечтателей, в команде теперь были гиперконкурентные инженеры Хастингса. Рэндольф больше не вписывался в такой коллектив.

На прощальной вечеринке в честь своего ухода, Рэндольф иронично высмеял всех своих обидчиков со сцены в виде стихов.

— «..ждал я угощение, а в ответ получил оскорбление… Что касается Хастингса, его не согнать даже битой…»

Но Хастингс не услышал это, поскольку в это время был уже в дребезги пьян. После ухода Рэндольфа история Netflix не закончилась. Она только началась. Хастингс на посту генерального директора повел компанию к следующим высотам.

В 2019 Марк Рэндольф написал книгу об истории Netflix: «That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем»

Нельзя лизать задницу

Хастингс начал культивировать откровенность, говорить то, что думаешь. Результаты оказались поразительными. Сотрудники стали чаще делать друг к другу конструктивные замечания, с добрыми намерениями, вместо того чтобы шептаться за спиной.

Обычно, чем выше должность, тем реже человек слышит критику в свой адрес.  Люди, которые говорят прямо в лоб, обычно становятся изгоями в компаниях. Раскритикуешь начальника и тебя сошлют в Сибирь, но только не в Netflix, здесь наоборот, таких принимают с распростертыми объятиями.

Критика стала обязательной частью совещаний. В тот день, когда ты промолчишь из страха к начальнику, тебе придется уволиться.

Но просто так критиковать нельзя, важно не унизить собеседника. У критики должны быть благие намерения и предложение альтернативы.

В скоплении элитных людей, некоторые начинали считать себя избранными, начинали гордиться и высмеивать других. Хастингс от таких избавлялся, какими бы гениальными они не были.

В большинстве компаний все решения принимает только начальник. Но это верный способ ограничить инновации. В Netflix сотрудником можно и даже нужно не соглашаться с руководителем. В Netflix нельзя лизать задницу начальнику, наоборот поощряется спор. Нужно найти несогласных и получить обратную связь. Подчиненные самостоятельно принимают решения не спрашивая всякий раз разрешения.

Чем больше у работника власти над собственным проектом, тем большую ответственность он ощущает и тем искреннее болеет за результат. Отдавать приказы старомодно. Даже тратить из общего котла сотрудники могут неограниченно, при условии, что эта трата идет во благо компании.

Свободный график отпусков

Если сотрудник трудится как раб на галерах, это еще не значит, что его нужно похвалить. Какая разница сколько он работает? Важны результаты. Поэтому в 2003 году Хастингс избавился от графика отпусков, чтобы сотрудники сами решали сколько и когда им отдыхать. Поначалу Хастингс боялся, что все сотрудники разом уйдут в отпуск и наступит конец света. Или наоборот вовсе забудут про отпуска и перегорят от работы.

Однако эксперимент увенчался успехом. Неограниченное количество свободных дней привлекается самых талантливых людей. Кроме того, сотрудник становится более ответственным. А если человек начинает злоупотреблять свободой, его показательно увольняют.

Конечно, некоторые сотрудники тратят чуть больше, чем следовало бы, но это лучше, чем тотальный контроль, который душит атмосферу, заставляя просить разрешения по любому малейшему поводу

Когда в 2014 году предприниматель Ричард Брэндсон узнал о порядках, заведенных в Netflix, он ввел свободный график у себя в Virgin Management. Именно на отдыхе один из сотрудников придумал алгоритм рекомендаций фильмов.

Неудачи Blockbuster

В 2003 году Netflix перевалила за миллион подписчиков и Blockbuster поняла, что ошибалась, пытаясь обойтись без проката DVD-онлайн.

Чтобы прихлопнуть дерзкую Netflix они начали искать для покупки небольшие стартапы по онлайн прокату дисков, и купили за 1 млн. долларов DVD Rental Central — небольшую компанию на 10 тысяч подписчиков. Их сайт был слабеньким и едва ли мог потянуть больше нескольких тысяч пользователей.

Blockbuster изучили работу стартапа и поняли подписчики не продерживались и года. От чего онлайн бизнес смотрелся менее прибыльным. Поэтому они пришли к выводу, что Netflix никогда не станет для них серьезной угрозой. Однако они не учли, что многие подписчики в течении этого же года вновь возвращаются и снова подписываются.

Blockbuster так и не смогла понять, чего такого особенного люди нашли в Netflix. Старые фильмы, которые составляли у них большую часть бизнеса, в Blockbuster никто не брал. Рыночные исследования показывали запредельную лояльность к Netflix и это беспокоило Blockbuster.

Blockbuster постоянно лажала с технологиями. Они пытались скопировать модель онлайн-проката у Netflix. В отличии от Netflix, которая росла медленно, Blockbuster планировала запустить свои щупальца в индустрию онлайн быстро и глубоко. Для этого они хотели запустит совместное продвижение с крупными интернет-компаниями. Однако другие компании настороженно относились к Blockbuster из за ее плохой репутации и заключать сделки было трудно.

Blockbuster столкнулась с множеством других проблем, например почтовые сотрудники отказались раскрывать секреты процесса доставки Netflix, они должны изобрести собственную. Blockbuster пыталась шпионить за складами Нетфликс, пытаясь понять, как работает их сложная система.

Для Хастингса все это не было секретом. Ему доложили, что Blockbuster будет предоставлять смертельную угрозу для Netflix, поскольку предоставит онлайн сервис сразу к 20 млн. своих активных клиентов собственных офлайн магазинов. Однако Хастингс был уверен, что Blockbuster не по силе освоить сложные технологии по интеграции.

Netflix – любимчик

После долгих трех лет атмосферы мрака после обвала доткомов, в 2004 году акции интернет компаний снова были в почете, а Netflix внезапно стала любимчиком посткризисной эпохи. Стоимость акций выросла почти на 400%, а ежегодный рост доходов на 100% начал привлекать внимание.

Не смотря на то, что у Netflix не было реальной конкуренции с момента запуска подписки, компания продолжала улучшаться во всех областях. Netflix обзванивала своих подписчиков и собирала обратную связь по интерфейсу сайта. Эти полезные комментарии постоянно помогали что-то исправить или улучшить.  Уровень удовлетворенности был высоким, а уровень отписок низким. И наконец обычные американцы обратили внимание на сервис — люди подписывались со скоростью почти три тысячи человек в день.

В 2004 году запустили рекламу на ТВ и число подписчиков взлетело до небес. Цена на акции взлетела до 75 долларов. Но с большим успехом, приходят и большие проблемы.

В 2004 году блогеры выяснили, что Netflix отправляет редкие диски не тем, кто их давно уже ждет, а тем, кто добавил их недавно. Один подписчик подал иск, это заставило Netflix публично признать, что когда запасы кончаются, отдавали приоритет тем, кто редко берет, чтобы сохранить непостоянных клиентов.

Blockbuster дышит в спину

Когда Blockbuster наконец запустила собственный сайт, они заявили, что Netflix разбудила спящего гиганта, который надерет им задницы. Цена акций Netflix рухнула до 15 долларов. За неделю потеряв 60% своей рыночной стоимости.

Хастингс заходил на их сайт, чтобы тщательно все изучить. Их сайт был практически идентичен Netflix. Они скопировали его полностью — все функции и интерфейс. Все кроме алгоритмов.

Сразу после запуска возникла ошибка кода, которая срабатывала по мере роста трафика, и это грозило уничтожить сайт. Чтобы сайт не упал, в течении недели им каждый час приходилось перезапускать сервера, пока проблемы не была решена. Следующие три года им приходилось постоянно переписывать код, чтобы добраться до уровня Netflix.

У Blockbuster не было проблем с привлечением клиентов. А вот удержать оказалось на много сложнее, из-за медленной доставки и отсутствием дисков на складе.

С 2001 году доходы Blockbuster от проката фильмов неуклонно сокращались. Инвесторы считали, что Blockbuster будет медленно истекать кровью, пока окончательно не погибнет. Штрафы за просроченные фильмы убивали отношения с клиентами, а реклама Netflix обещающая больше никаких штрафов, только ускоряла падение Blockbuster.

Хотя Blockbuster была неуклюжей, тем не менее она охватила больше половины подписчиков, которые пользовались онлайн-прокатом впервые. Дешевая цена переманивала подписчиков у Netflix, но удержать их не могла.

Blockbuster решили запустить рекламный ролик во время суперкубка. Ролик рассказывал, как работает онлайн-прокат: мужчина собирается вернуть фильм, садится в машину, доезжает до конца улицы и сбрасывает конверт Blockbuster в почтовый ящик. В день показа подписалось 19 000 подписчиков, в четыре раза больше чем обычно. На следующий день еще 20 000.

Благодаря купонам и рекламе, число подписчиков Blockbuster перевалило за 750 тысяч. То, на что у Netflix ушло четыре года, Blockbuster достигла за 4 месяца. Спекулянты играли на понижение акций Netflix. СМИ рекомендовали избавляться от акций Netflix.

Инвесторы видели в Netflix просто огромный видеомагазин по подписке, они не понимали, что на самом деле Netflix это что-то вроде мозгового центра, который создает наисложнейшие алгоритмы, увеличивающие долгосрочную отдачу от каждого подписчика.

Хастингсу нужно было стать вдохновляющим лидером. Однажды он оделся как Мохаммед Али, чтобы вдохновить сотрудников на бой с Blockbuster. Хастингс оказался способным волновать сердца людей.

Amazon — новая угроза

Но уменьшение количества подписчиков беспокоило Хастингса не так сильно. В это время росла еще и другая угроза. За пару дней до запуска сайта Blockbuster online гигант электронной торговли Amazon тоже запустил собственный сервис по прокату DVD. Amazon Джеффа Безоса была не менее технологичной и со своими 38 миллионами уникальных ежемесячных посетителей и была способна стереть Netflix в порошок.

Джефф Безос увидел, как стремительно растет iTunes от Apple и вдохновился создать онлайн-прокат DVD, для этого у него было все необходимое. Оставался лишь вопрос времени. Крохотная Netflix стала для него соблазнительной мишенью.

Чтобы выстоять в борьбе с Amazon, пришлось отложить международную экспансию. Хастингс резко снизил цены, на столько низко, на сколько мог (на 18% до 17,99 долларов). Blockbuster тоже сбросила цену до 14,9 и началась ценовая война.

История компании Amazon: как Джефф Безос сумел обойти конкурентов и захватить весь мир элетронной торговли, читайте в книге «Эра Amazon».

«Друзья» и «Профили»

В 2004 году в ответ на стремительный рост социальных сетей добавили раздел “Друзья” по аналогии с Фейсбуком, чтобы делиться идеями фильмов, но функция оказалось не популярной, поскольку у друзей часто был отвратительный бездарный вкус, а также многие не желали делиться своими предпочтениями. В 2010 эту функцию убрали, поскольку к этому времени в ней отпала необходимость.

Подписчики хотели разделить свои списки желаемых фильмов отдельно для каждого члена их семьи. Рекомендации были бы более точными. Хастингс сопротивлялся этой идее, сказав, что это заноза, которая будет мешать каждому последующему программному решению, мол пусть покупают отдельную подписку на каждого.

Но позже прислушался к мольбам и одобрил идею. Функция «Профили» появилась в 2005 году. Позже в 2008 году Хастингс решил деактивировать эту функцию, поскольку она тормозила программирование сайта. Подписчики начали протестовать. И в итоге Хастингс изменил решение.

Конкуренты уходят

К концу 2005 Blockbuster была близка к 2 млн. подписчиков. Но за солидным ростом скрывалась проблема текучки, сайт был как проходной двор, подписчики приходили и уходили. Blockbuster не могла позволить себе такие потери.

То, что Netflix делала в течении семи лет непрерывной оптимизации, Blockbuster нужно было сделать быстро. Они скопировали Netflix, но в самом принципе работы не разобрались. А тем временем их уже начали беспокоить финансовые трудности. И как только они перестали вливать деньги в рекламу, число подписчиков едва поспевало за отписками. Blockbuster топталась на месте. В то время как Netflix уже преодолела 3 млн. подписчиков.

На пике своего развития у Blockbuster было около 9000 тысяч магазинов по всему миру, сейчас осталось всего 5000 тысяч.

Blockbuster потеряла полумиллиарда в 2005 году, а Netflix завершила год без долгов и с 4,2 миллионами подписчиков. А по капитализации Netflix обогнала Blockbuster и стала вдвое дороже.

Тем временем Хастингс убедил конкурента Walmart, что они не смогут прыгнуть выше головы. Walmart закрыли сервис, а клиентов отдали Netflix. Уолл-стрит наконец убедились, что бизнес онлайн-проката не так прост, как кажется.

К лету стало ясно что и Amazon тоже не будет запускать свой сервис в США. Они нацелились на Германию. На международном уровне у Amazon было больше шансов обогнать Netflix.

Война с BlockBuster

Тем временем Хастингс продолжал считать Blockbuster угрозой, и не хотел допустить их воскрешения. И в 2006 они обратились в суд, чтобы заставить Blockbuster закрыть сайт, нарушающий патенты. Blockbuster подали встречный иск. Перекрестные судебные процессы затянулись на два года. В итоге Blockbuster согласилась выплатить Netflix какую-то сумму, а в замен потребовала, чтобы Хастингс перестал всюду рассказывать неудобную для них историю про то, как он придумал Netflix после просрочки в Blockbuster.

Netflix начала активно инвестировать в достойные малобюджетные фильмы, надеясь на то, что эксклюзивный контент отличит их от одержимого хитами Blockbuster. Эта особенность пошла на пользу имиджу Netflix.

Каждый подписчик обходился Netflix в 38 долларов, тогда как Blockbuster 50 долларов, не смотря на щедрые подарки.

Blockbuster использовала свои офлайн-магазины чтобы получить преимущество, раздавая бесплатные купоны «Полный доступ» на предоставление бесплатного фильма в офлайн-магазине, в рамках уже действующей подписки. Вместе с этой акцией сразу увеличился поток клиентов. Таким образом они нашли способ сокрушить Netflix, отнимая клиентов. За шесть недель у Blockbuster прибавилось 750 тысяч новых подписчиков, преодолев барьер в 2 млн. подписчиков.

Netflix ухватилась за продвижение независимого кино, которое протестовало против устоявшихся порядков, как за способ увязать Netflix с молодыми инди-кинорежиссерами. Netflix стала появляться повсюду, их логотип можно было увидеть повсюду на заднем плане знаменитостей, когда проходили вечеринки. Мартина Скорсезе и его четыре его друга актера: Орландо Блум, Шарлиз Терон, Леонардо ДиКаприо и режиссер Питер Джексон появились на обложке конвертов Netflix. Это еще больше связало компанию с волшебным миром кино.

Но Netflix было нечем ответить на акцию Blockbuster «Полный доступ». Если они продлят эту акции более чем на несколько месяцев, то Netflix наступит конец. Blockbuster вырывалась вперед по скорости получения подписчиков. По подсчетом расходов, Blockbuster могла позволить себе продержать эту акцию в течении двух лет. Внутри Netflix царила мрачная атмосфера.

Однако «Полный доступ» опустошал запасы и франчайзи начали бунтовать.

Видео по запросу

К 2006 году всем стало понятно, что с приходом высокоскоростного интернета, эпоха жесткого контроля контента, кинотеатрами, VHS-кассетами, и платным телевидением закончилась.

Хастингс предсказывал, что режиссёры будут распространять свои фильмы минуя студии. Он был сторонником интернет-телевидения и видел за ним будущее.

Как раз в это время на рынок ворвался YouTube — простой и портативный. Хастингс был от него в восторге. YouTube был новатором потоковой передачи и вдохновил Хастингса на создание своего сервиса потокового мультимедиа — «видео по запросу».

Киностудии тоже отдавали предпочтение формату видео по запросу. Disney поняла, что люди будут смотреть что захотят и где захотят. И ничего с этим нельзя будет поделать. Disney была первой, кто начал продавать фильмы и сериалы через iTunes Стива Джобса. Размещая такие хиты как «Остаться в живых» и «Пираты карибского моря».

Сервисы для скачивания провалились из за плохого в те времена интернета и ограниченного выбора. Хастингс считал, что для успеха цифровой доставки нужен большой выбор, а киностудии отдали права кабельным каналам. Чтобы склонить студии на свою сторону, нужно было более 6 млн. подписчиков.

В 2007 Netflix продемонстрировала долгожданную функцию мгновенного потокового видео. Функция оказалась произведением искусства и безупречно вписывалась в функционал сайта. 12 секунд и высмотрите фильм в DVD-качестве.

С запуском потокового видео Netflix получила святой Грааль — информацию в режиме реального времени о поведении зрителей, что они смотрят, как перематывают, когда выключат и ставят на повтор. Эти данные начали использовать для прогнозирования вкусов пользователей.

Cinematch. Netflix Prize

Алгоритм рекомендаций Cinematch очаровал подписчиков, предлагая фильмы, которые действительно нравились подписчикам, а это гарантировало, что они вернутся. 70% фильмов люди добавляли в избранное по рекомендациям. Чем больше вы оцениваете фильмы, тем точнее становятся рекомендации.

В течении многих лет Хастингс набирал программистов и математиков для улучшения этого алгоритма. Его восхищала идея описать хаотичное человеческое поведение в виде чисел. Одержимость алгоритмом забирала все его свободное время. Даже в Рождество он закрылся от семьи и сидел со своим ноутбуком.

Но Хастингсу этого было мало. Как у любого стартапа, ресурсы Netflix были ограничены. Ценность Cinematch была доказана, но лишь пара разработчиков могли сосредоточиться на алгоритме. Чтобы совершить прорыв, нужно было привлечь людей со стороны.

Поэтому в 2006 году Хастингс запустил научный конкурс Netflix Prize. И предложил награду в 1 миллион долларов любой команде, которая улучшит алгоритм Cinematch на 10%. Для анализа данных и определения значимых закономерностей, он привлек специалистов по машинному языку, предложив им такой большой набор данных из реального мира, который научное сообщество еще никогда не видело.

2 октября 2006 года эта история с премией появилась на первой полосе New York Times. Пресса широко осветила эту историю и до конца дня зарегистрировалось более 5000 участников.

В следующие три года на конкурс зарегистрировалось 40 тысяч участников из 186 стран. Все они искали новые способы предсказывать человеческое поведение.

Этот конкурс со своей открытостью и призом быстро стал популярным в научных кругах. Погоня за миллионом привлекла элиту интеллектуального анализа данных, специалистов машинного обучения, математиков и гениальных программистов.

Участники с нуля написали новый алгоритм и превзошли то, на что у Netflix ушло годы. Но застряли на улучшении в 8,6%. Некоторые странные фильмы ускользали от классификации и мнения на них резко контрастировали. Прогнозы по ним были чистой лотереей. По предыдущим рейтингам невозможно было определить, как люди отнесутся к таким фильмам как, например, «Страсти Христовы».

По ходу дела конкурсанты обнаружили, что рейтинги новых фильмов имеют большую предсказательную силу, чем старые. Ученые пришли к выводу, что проблема заключалась не в том, чтобы найти похожий фильм, а в том, что у алгоритма было недостаточно информации о подписчике.

Спустя 2 года команда «BellKor’s Pragmatic Chaos» выиграла конкурс, обойдя 5000 других команд. Они улучшили алгоритм на 10,06% и выиграли миллион долларов. Команда получила медали от Хастингса. После церемонии вручения они описали как именно им удалось усовершенствовать алгоритм. СМИ услышали чрезвычайно непонятную многочасовую лекцию.

Конкурс привел к тому, что система рекомендаций стала настолько сложной, что могла считывать информацию о вкусах людей на основе их поведения и даже не нуждалась в системе рейтинга. Подписчикам больше не нужно оценивать фильмы, поскольку потоковое вещание Netflix отслеживает что ты смотрел и как ты смотрел.

Этот алгоритм подарил Netflix необычайный успех и позволил плавно перейти с проката на потоковую передачу видео, где многие конкуренты потерпели неудачу.

Blockbuster угрожает

В 2007 году Хастингс был озабочен тем, чтобы Blockbuster исчезла. Их программа «полного доступа» была лучше, но тем не менее они терпели убытки, и таким образом могли уничтожить и себя и Netflix. Полный доступ нанес тяжкий удар по Netflix и компания была в бедственном положении.

Blockbuster совершила ошибку не купив Netflix за 50 миллионов, когда у них был шанс. Теперь эта ошибка обошлась в им в 500 миллионов. Хастингс высмеивал Blockbuster как технологически отсталую.

К этому моменту у Blockbuster было уже 3 млн. подписчиков. Но чтобы сохранять темпы роста и дальше, им приходилось работать себе в убыток. Нельзя бесконечно продлевать акцию. Рано или поздно придется поднять цены. И тогда клиенты побегут обратно к Netflix.

Благодаря тому что обе компании вливали в рекламу сотни миллионов долларов, вселенная онлайн-подписчиков расширялась быстрее, чем кто-либо мог представить, и к концу 2007 года насчитывала 12 млн. человек.

Blockbuster было все тяжелее предоставлять неограниченный бесплатный прокат для новых подписчиков. Денег становилось все меньше, поскольку прибыль от офлайн-магазинов сокращалась.

Netflix была в осаде, но коварные действия Blockbuster так и не смогли снизить прирост подписчиков. Blockbuster шла ко дну пытаясь затянуть Netflix вместе с собой. Хастингс предложил купить подписчиков Blockbuster за 600 миллионов всех сразу. Но Blockbuster оскорбила такая низкая цена. Они думали — зачем продавать сейчас, когда они растут со скоростью 20 тысяч клиентов в день?

Тем временем Netflix столкнулась с новой угрозой: Walmart при поддержки всех крупных голливудских студий собралась запустить собственный сервис по скачиванию видео по более низким ценам, чем iTunes и дешевле нового сервиса по загрузке видео Unbox от Amazon. Рынок становился все более тесным.

Тем временем компания Redbox с 10 тысячами киосков по всей стране, перерастала в полноценную угрозу. В 2008 впервые Netflix начала терять клиентов. Хастингс снизил цены. Моральный дух Netflix начал падать.

Хастингс изо всех сил пытался увеличить подборку фильмов и встроить программное обеспечение во все устройства — телефоны, игровые приставки и DVD-плееры. Чтобы сделать их удобной альтернативой как офлайн-магазинам, так и онлайн-прокату.

Хастингс решил создать быстрый мультимедийный плеер для трансляции видео интернета прямиком на любое устройство и придумал недорогую и простую ТВ-приставку.

Успех Netflix и сделки

В 2008 году Netflix снова начала расти. А функция мгновенной потоковой передачи развивалась быстрее и была популярнее, чем ожидал Хастингс. Он намеревался завладеть потоковой передачей по подписке, посягнув на рынок кабельного телевидения объемом в 81 млрд долларов. Доминирование Netflix позволило начать переговоры по правам на фильмы.

В 2008 года Netflix внедрила свою программу в ресивер цифрового телевидения LG Electronics и Roku, с целью транслировать на большие экраны прямо из интернета.

Приставка Roku за 99 долларов, размером с хоккейную шайбу, мгновенно стала популярной, благодаря простоте и интуитивно понятному интерфейсу и роскошному выбору каталога из 12 тысяч фильмов.

Этот успех открыл двери для других партнерских соглашений. Сотрудничество с Xbox предоставило доступ к 10 миллионам владельцев приставки. При этом Хастингс вошел в совет директоров Microsoft.

Успех с Roku и Microsoft открыл шлюз для других похожих сделок: многие плееры, приставки, телевизоры, ноутбуки и мобильные устройства были оснащены программой Netflix. В течении следующих трех лет компания внедрила свое ПО в более чем в двести типов устройств.

Поначалу большая часть каталога Netflix была низкопробным кино. Всё изменилось в 2008 году, когда компания заключила соглашение со студией Starz Entertaiment, что дало им доступ к библиотеки фильмов Sony и Disney. Позже Netflix подписали аналогичный договор с Paramount, Lionsgate и Metro-Goldwyn-Mayer. Успех порождал новый успех, а партнеры — партнеров.

В конце 2008 Walmart закрыла свой сервис загрузки фильмов.

Смерть BlockBuster

Руководство Blockbuster поменялось и они перестали обращать внимание на онлайн-прокат и сконцентрировались на реабилитации умирающих магазинов, пытаясь продавать в них различные товары и преобразовать в развлекательные центры с полным спектром услуг. Новый генеральный директор был одержим восстановлением базы магазинов. В YouTube высмеивали их упрямое нежелание принимать цифровую эпоху.

В след за Netflix Blockbuster приобрела сервис загрузки фильмов и представила собственный цифровой медиаплеер. Но потребители плохо отнеслись к нему, потому что с них взимали деньги и при этом ограничивали просмотр фильмов только в течении 24 часов, как только они нажали кнопку. А если не нажал кнопку, то возможность просмотра все равно истекала через 30 дней.

Когда в конце 2008 кризис подорвал мировую экономику, Netflix оказалась в выгодном положении. Клиенты подсели на растущее количество мобильных устройств, которые все внезапно приобрели возможность транслировать видео. Приложение Netflix было повсюду, а подписчики росли со скоростью 10 тысяч в день. Доставка DVD тоже была на пике своей эффективности.

В 2009 году количество подписчиков Netflix превысило 10 миллионов. Тем временем Blockbuster ушла на дно. В 2010 акции Blockbuster упали ниже 1 доллара, их сняли с фондовой биржи, а компания объявила о банкротстве. К началу 2019 году, от некогда огромной сети остался лишь один пункт видеопроката. У Blockbuster был все козыри: бренд, влияние, деньги, таланты, но компания не смогла приспособиться к переменам. Обычно, когда отрасль резко меняется, многие компании идут ко дну.

Хастингс испытывал восторг от того, что компания, которая так долго пыталась прикончить его, умерла. Вместо Blockbuster появился другой жесткий конкурент — Redbox, который к концу 2009 открыл 20 тысяч киосков.

Круглосуточные киоски Redbox появлялись со скоростью один в час в 2010 году. У компании были мизерные расходы на недвижимость, а продавали они только на горячие новинки. Весь бизнес держался на новинках, а у Netflix более 70% фильмов были старыми.

Мощь потоковой передачи

С момента запуска потоковой передачи видео, половина подписчиков Netflix использовала эту функцию. В борьбе за контент, Netflix упорно трудилась, заключая сделки на показ популярных шоу и сериалы, такие как «Остаться в живых». Хастингс заключил соглашение на библиотеку EPIX, принадлежащую Paramount Pictures, Lionsgate и Metro-Goldwyn-Mayer за 800 млн. долларов. Внезапно внимания стало хоть отбавляй — люди из киноиндустрии желали обсудить свою долю доходов от онлайн-видео.

К 2010 году студии и телевидение поняли, что привели зверя в свои ряды. Netflix по размеру стала сопоставима крупнейшим кабельным операторам. Студии, боясь потерять аудиторию, подняли ценник и начали ставить ограниченные условия, чтобы защитить свои доходы от продаж дисков.

В то же время интернет-провайдеры старались обуздать растущую мощь Netflix, взимая плату за каждый гигабайт.

Хастингс призвал общественность потребовать от правительства США более серьезного надзора за соблюдением нейтралитета в интернете, чтобы провайдеры не позволяли себе вмешиваться в трафик в своих корыстных интересах. И в федеральная комиссия утвердила соответствующие нормы. Хастингс к этому времени стал бизнесменом года по версии Fortune — это стало признанием Netflix как культовый американский бренд. Хастингса прославляли как гуру нового поколения среди предпринимателей кремниевой долины. На фоне этого, стоимость акций в триста долларов казалась пуленепробиваемой на бирже.

В 2011 году Netflix заменила вездесущий iTunes став ведущим американским онлайн продавцом фильмов и телешоу — ее фирменный сервис подписок составляет 44% от всего онлайн-кинобизнеса, тогда как Apple всего 32%.

В конце 2011 компания нарушила шаблоны киноиндустрии, подписав сделку на трансляцию фильмов DreamWorks без окна ожидания с 2013 года.

Quixster и крах

Когда стало ясно что DVD умрут, а будущее за стримингом. Netflix разделила прокат и стриминг в отдельные услуги. Для доставки дисков в 2011 анонсировали отдельную компанию Qwikster. Это разделение подверглось широкой критике, поскольку неудобно пользоваться двумя сайтами, с рейтингами, отзывами, рекомендациями и платить за две подписки. Слухи о новой болезненной ценовой политике распространились по социальным сетям. Потребители были в не себя от возмущения и в результате от Netflix отказались миллион подписчиков.

Эта схема была удобна только для Netflix, так как позволяла сосредоточиться на освоении новых технологии, не обременяя себя доставкой дисков. Однако клиенты пришли в ярость. Им пришлось больше платить и разбираться с подпиской на двух разных сайтах. За несколько кварталов Netflix 800 тысяч подписчиков, а акции рухнули на 75% с 305 до 65 долларов.

Хастингс выложил извинение на YouTube, но реакция была отрицательной, он выглядел настолько жалко, что над ним посмеивались на телевидении. Хастингса завалили негативными комментариями. Когда казалось, что хуже уже некуда, подключились комики, издеваясь над извинениями. Кто-то сравнил это разделение с необходимостью заказывал хлеб в одном магазине, а мясо в другом. Публичные насмешки убедили Хастингса признать свою ошибку. Было нелепо заставлять подписчиков иметь два аккаунта и искать фильмы в двух разных местах была нелепой. Хастингс отменил разделение.

Однако сотрудники с самого начала знали, что идея дурацкая. Но никто не стал спорить. Дурацкий план Хастингса поддержала Пэтти МакКорд, — автор легендарной культуры свободной Netflix. Ответственность была и на ней. В результате ей пришлось покинуть компанию.

Аналитики Уолл-стрит хором говорили о поглощении компании Amazon или Microsoft. Бывший инвестор Blockbuster Карл Айкан как акула кружил вокруг компании, то тут, то там откусывая большие куски акций, пока не накопил долю аж в 10%. Он хотел просочиться в руководство Netflix и свергнуть его.

Патти Маккорд насала книгу о культуре Netflix, в которой делится бесценным опытом построения команды мечты: «Сильнейшие»

 

Просмотр запоем

После фиаско с разделением, Хастингс предался забвению и на два года скрылся от общественности. Он продолжил дальше улучшать свои любимые алгоритмы. Данные собранные за 15 лет с помощью сайта позволили делать необычные предсказания.

Netflix выявила необычную закономерность в поведении подписчиков, такие как «Просмотр запоем» несколько фильмов за раз или весь сериал целиком. Алгоритм рекомендаций показал, что люди больше предпочитают смотреть сериалы, нежели фильмы. Сериалы оказались выгоднее. Сериал крадет у человека десятки часов внимания, по сравнению жалкими в двумя часами фильма.

По мере развития потокового формата, киностудии начали требовать, чтобы Netflix закупала фильмы оптом, а не выборочно только успешные. Это послужило толчком начать снимать собственные фильмы и сериалы.

К тому же росла конкуренция, и чтобы выжить нужен собственный эксклюзивный контент. Это было механизмом самоусиления. Чем лучше контент, тем больше подписчиков. Чем больше подписчиков, тем больше денег на создание хорошего контента.

В 2011 году Netflix проанализировала собственных подписчиков и выяснила, что у зрителей почему-то очень популярны и Дэвид Финчер, Кевин Спейси и жанр политической драмы.

После проведенного исследования, несмотря на насмешки боссов крупных киностудий, Хастингс вложил 100 млн. долларов на производство 2 сезонов сериала «Карточный домик», который объединял Финчера, Спейси и политику, зная что миллионам пользователям понравится политический Спейси.

В 2013 году сериал был готов, и поскольку подписчики любят смотреть запоем, все серии выложили разом. В результате «Карточный домик» стал самым просматриваемым сериалом на платформе. Цена акций взлетела до 200 долларов. А Хастингс поставил новую цель в 90 млн. подписчиков по всему миру. Сейчас таким способом просмотра регулярно пользуются 72% зрителей в Америке.

Секрет успеха Netflix оказался в анализе аудитории. Netflix создает то, что действительно популярно у пользователей. За шесть сезонов в карточный домик вложили более 500 млн. долларов, поскольку точно знали, сколько людей его посмотрят. Как раз по этому принципу были запущены в производство «Чёрное зеркало» и «Очень странные дела».

Весной 2015 права на сериал Очень странные дела уже принадлежали Netflix, но у компании не было своей студии. До этого все сериалы снимали другие студии. Не смотря на это, сериал сняли всего за один год и он вышел 2016. Главная движущая сила Netflix — супер команда, в которую Хастингс годами собирал лучшие таланты.

Загрузки на устройства

В 2015 году платформа Netflix не позволяла загружать контент на устройство. Если вы в путешествии, то вы не можете посмотреть любимый сериал. Нет сети — нет и кино.

Производственный директор был против загрузок, это требовало трудоемкий проект, что отвлекло бы от основной задачи — повышения качества передачи при низкой скорости. Придется годами поддерживать ненужную функцию.

Интернет становился быстрее, количество точек доступа росло, следовательно потребность в загрузке контента должна была раствориться.

Поскольку в Netflix запрещено лизать задницу руководителю, подчиненные усомнились правоте производственного директора на счет загрузок, провели исследование и оказалось, что в США эта функция нужна от 15% до 20%, а в Индии 70%. В результате загрузку видео все же сделали и избежали неудачу. И все благодаря культуре открытости, которую культивировал Хастингс, наученный горьким опытом.

Теперь Netflix очень гибкая. Не нужно бегать за начальником, чтобы подписать бумагу. Подчиненный может самостоятельно подписать контракт даже на миллионы долларов, что шокирует новичков в компании. Люди берут ответственность на себя, поэтому их действия становятся более продуманными и взвешенными.

На первый взгляд может показаться, что в Netflix царит дружественная, семейная атмосфера, но Netflix это не семья, это лига чемпионов, где на каждой позиции, стоит лучший игрок. Если игрок плохо выполняет свои обязанности, он покидает команду.

Экспансия

Захват международного рынка начался еще в 2011 году, сразу после того, как похоронили Blockbuster. Blockbuster ушла из Канады, что дало Хастингсу воплотить свою давнюю мечту по ее экспансии. Менее чем за год число подписчиков в Канаде превысило миллион. А еще через год Netflix запустила португальский и испанский сервис потокового видео в 43 странах Латинской Америки и других. В 2013 году в других странах было уже около 10 миллионов.

К 2016 году компания совершила мощный рывок и ворвалась в 130 стран, в том числе и в Россию. В это же время конкурент Amazon Prime тоже вышел за пределы США.

В 2016 году Netflix выпустила около 126 оригинальных сериалов и фильмов. Это больше, чем любой другой сетевой или кабельный канал. Телеканалы стали выглядеть карликами на фоне Netflix. Феномен Netflix уничтожает телевидение. В отличии от телеканалов подписка Netflix дает возможность смотреть любимые фильмы и сериалы без раздражающей рекламы. В 2018 году Netflix обеспечила 15% мирового интернет-трафика и в США обогнала телевизор и YouTube.

В 2019 году у Netflix появился новый враг. Платформа Netflix впервые за восемь лет потеряла 130 тыс. подписчиков в США. Это связано с сокращением числа фильмов и сериалов. Disney забрала у Netflix свои фильмы и сериалы, поскольку запустила собственные стриминговые сервисы.

За пять месяцев работы сервис Disney+ набрал 50 млн подписчиков — за счет объединения брендов Disney, Pixar, Marvel и Star Wars. Netflix же для этого понадобилось семь лет.

Вслед за ними на рынок ворвались еще и Apple TV+ (2019), HBO Max (2020). В 2019 году, на фоне набирающих обороты стриминговых войн в США, Netflix переманила создателей «Игры престолов», они ушли с HBO.  За право работать с Бениоффом и Уайссом бились также Disney и Amazon. Все как обезумевшие начали снимать сериалы. В условиях супер конкуренции, Нетфликс собирает самый ценный ресурс — инвестирует в авторов. Netflix выпустила такие хиты как «Ведьмак» и «Ход Королевы». А просмотры южнокорейского сериала «Игра в кальмара» перевалили за отметку в 111 миллионов, что сделало проект самым популярным за всю историю Netflix.

В 2020 году сорвали джек-пот благодаря карантину: к сервису присоединились рекордные 15,7 млн новых абонентов, увеличив чистую прибыль до $709 млн. По итогам года аудитория Netflix увеличилась на рекордные 37 млн человек и достигла 200 млн подписчиков. Помогла не только пандемия, но и миллионы долларов, вложенные в оригинальный контент. Компания заявила, что теперь может генерировать больше денежных средств, чем нужно, поэтому Netflix больше не видит необходимости в денежных займах.

Конкуренты тоже преуспели в создании качественного контента. Но такого невероятного пользовательского опыта у них нет. И до уровня Netflix добраться будет тяжело, поскольку у Netflix есть их главное секретное оружие — рекомендационная система, на основе истории просмотров, удержания и впечатления. Чем больше смотришь, тем точнее работает алгоритм, в отличии от YouTube, который полгода предполагает то, что тебе уже давно не интересно.

Сейчас алгоритм работает не только с оценками и похожими вкусами, но и полом, расой и местом жительства. Причем подстраивает под клиента даже аватары своих фильмов. Мужчин привлекает обложками фильмов с элементами жестокости, а женщин через образы сильных и независимых героинь. Сервис показывает насколько процентов тот или иной фильм или сериал подходит именно тебе.

20 лет назад пользователи смотрели лишь 2% фильмов с помощью алгоритмов. Сейчас эта цифра выросла до 80%. Это технологическое преимущество, которое невозможно скопировать.

В 2020 году Рид Хастингс написал книгу о корпоративной культуре: «Никаких правил. Уникальная культура Netflix».

По своему образу и подобию

Netflix до сих пор присылает пользователям в США DVD по почте. Прокат DVD-дисков в 2019 году принёс Netflix $300 млн выручки — сервисом пользовалось больше 2 млн американцев

Рэндольф обеспечил компании быстрый старт, а Хастингс превратил в международную корпорацию с самым большим каталогом в 200 тысяч фильмов.

В погоне за изящным сервисом и интуитивно понятным интерфейсом, Netflix создала тренд, соперничающий даже с таким гигантом как Apple. Руководство Netflix шутит, что скоро завладеет даже нашим сном, когда мы не смотрим их сериалы.

Хастингс переделал Netflix по своему образу и подобию, которая меняет привычную всем индустрию, где зрители получают только то, что хотят, даже быстрее чем они поймут, что они этого хотят. Основатель Apple Стив Джобс считал, что люди не знают что им нужно, пока им этого не дадут. Нетфликс смогла дать это, как и Apple.

Netflix изменила способ, каким половина человечества смотрит фильмы, подобно тому, как Apple осуществила революцию в компьютерной сфере. Смотри историю Apple на моем канале, она не менее интересная.

Не пропустите другие истории в моем телеграм канале, в котором я для вашего комфорта публикую истории сразу в трех форматах: видео, подкасты и статьи: https://t.me/istorii_kompaniy