Содержание
Корпоративные социальные сети
На рабочих местах активно внедряются корпоративные мессенджеры, которые позволяют работать автономно отделам с поразительной скоростью, такие инструменты как Slack, Yammer и Chatter, или встроенные приложения такие как Microsoft Teams и JIRA. В крупномасштабном исследовании 4200 компаний, проведенном McKinsey Global Institute, оказалось что 72% компаний используют подобные ресурсы для облегчения коммуникации сотрудников. Эта цифра привлекла наше внимание, поэтому мы попросили крупные и небольшие организации рассказать нам, почему они используют эти инструменты. Они говорили такие вещи как «Другие компании используют, поэтому и мы должны» и «Это нужно делать чтобы привлечь молодых талантов«. Не смотря на то, что эффект повального увлечения не был неожиданностью: многие из причин были основаны не на бизнес опыте, который обычно требуют лидеры CRM софта.
Чтобы более систематически определить ценность производительности, которую могут принести корпоративные социальные сети для компаний, мы разделили сотрудников в крупной фирме финансовых услуг на две группы и наблюдали за ними в течение шести месяцев. Первая социальная группа использовала внутреннюю социальную платформу под названием Jive-n, а другая нет.
Результаты были потрясающими. Сотрудники, которые использовали корпоративные мессенджеры, для достижения своей цени, стали на 31% чаще искать и находить коллег, которые являются экспертами в похожей тематике. А также сотрудники стали на 88% лучше находить тех, кто можно их связать с правильным человеком, который может дать экспертный совет или помощь.
Они добились успеха, наблюдая за процессом общения их сотрудников в Jivo-n. Группа, которая не пользовалась корпоративным мессенджером, за тот же период, не улучшила ни один из показателей.
С тех пор, мы изучали корпоративные социальные сети в различных сферах: банковское дело, страхование, телекоммуникации, электронную коммерция, метеорологическуя служба и вычислительная техника.
Доказательства очевидны: корпоративные социальные сети способствуют качественной совместной работе сотрудников и обмен знаниями. Инструменты помогают сотрудникам быстрее принимать решения, придумывать более инновационные идеи для продуктов и услуг и более активно и вовлечённо участвовать в развитии компании.
За последние два десятилетия организации искали эти преимущества путем использования баз данных управления знаниями, но это закончилось плохим успехом. Это связано с тем, что для продуктивного обмена знаниями важно знать автора задачи, его историю сообщений, чтобы с легкостью погрузиться в сложный контекст. Базы данные не обеспечивают такую форму подачи информации.
Но все не так хорошо как кажется, мы обнаружили, что компании, которые пытаются «перейти на социальные» — так они это называют, часто сталкиваются с четырьмя проблемами. Ниже мы рассмотрим эти проблемы и поделимся рекомендациями по использованию многообещающих корпоративных сошиал тулс.
Неправильное предоставление о милленниалах
Как выразился один из руководителей крупной страховой компании, молодые люди «дышат» социальными сетями. Этот представление о милленниалах, в не рабочего места, безусловно имеет место быть. Милленниалы являются активными пользователями Vkontakte, Facebook, Twitter, Instagram и многочисленных сайтов знакомств.
Поэтому менеджеры компаний, часто обращаются к ним так, будто ожидают что они станут новаторами в использовании корпоративных мессенджеров на работе. Но это ошибка. В наших многочисленных опросах компаний, мы увидели обратное. Милленниалы в действительности испытывают трудности в использовании социальных инструментов для рабочих целей, например таблиц и Power Point презентаций.
Они рассматривают социальные медиа как пространство для самовыражения и общения с друзьями и семьей. Это неотъемлемая часть их личной жизни, но, помимо LinkedIn и других сайтов карьерного роста, они имеют мало общего или вообще ничего общего с их профессиональной жизнью.
Это может быть отчасти потому, что Millennials встречаются с социальными сетями еще до того, как начинается их карьерная жизнь. Они активны в социальных сетях уже несколько лет, перед первой серьезной работой.
Они боятся объединять эти два мира; они хотят, чтобы их рассматривали как взрослых. Руководитель, который присылает заявку в друзья воспринимается как родитель, который пришел в школе, это тревожно. А слово «социальный» воспринимается как неформальное и личное.
Как сказал нам 23-летний аналитик в крупной телекоммуникационной компании: «Ты там, чтобы оставаться на связи с друзьями. Будет странным, если ваше менеджер захочет, чтобы вы общались с коллегами в социальных сетях на рабочем месте.
Большинство менеджеров, с которыми мы работали, хотят, чтобы сотрудники использовали внутренние корпоративные мессенджеры для неофициального общения по работе, но не для обсуждения личных вопросов. Миллениалы также заинтересованы в том, чтобы не пересекать эту грань, но им трудно представить себе использование социальных сетей на работе отдельно от личной жизни.
Почти во всех посадочных страницах, которые мы видели, руководители высшего звена, ставят ссылку на социальные сети, и называли их «Facebook для компании» или «Twitter для компании». Но, услышав это от руководителя, 23-летний аналитик данных страховой компании, о котором мы упомянули выше, спрашивает: «Почему я должен использовать Facebook на работе? Я не думаю, что мне понравится, если мой босс будет знать, что вчера вечером я пошел на вечеринку.”
В наших опросах около 85% молодых специалистов заявили, что они борются с использованием социальных сетей на работе. По иронии судьбы, около 90% руководителей рассматривают эти инструменты как полезные для общения с коллегами.
Подавление неформальной коммуникации
Вторая ошибка связана с первой: сотрудники, как правило, не заинтересованы в обмене информацией о своей личной жизни в корпоративных сетях на работе. Многие компании даже прямо запрещают обсуждение нерабочих тем на корпоративных сайтах.
И все же мы обнаруживаем, что ключевым мотиватором для работы сотрудников с социальными сетями компании является любопытство к личной жизни других людей. Это верно для людей всех возрастов и статусов.
Хотя такой вуайеризм (подглядывание) с первого взгляда, может показаться проблемой, наши исследования показывают, что это упущенная возможность, потому что облегчает работу и повышает производительность. Трудно завязать разговор с тем, кого вы плохо знаете. И еще труднее, если нужно обратиться к человеку за помощью.
Сотрудники чувствуют себя лучше, когда они получают личную информацию о своих коллегах, наблюдая за тем, как они общаются в корпоративных мессенжерах. Например, наши исследования в крупной телекоммуникационной компании показали, что перед получением рабочей информации от коллег, сотрудники просматривают социальные профили коллег в три раза чаще.
Наблюдая за коллегами, рассказывающими о хобби и играх на корпоративных сайтах, коллеги тоже могут это оценивать, нравятся им или нет. Инженер одной крупной коммерческой компании рассказал, что он часто просматривает увлечения, когда подбирает людей.
Коллеги отвечают на переписки людей или шутят, предлагают помощь; все это помогает сформировать доверие. Это важно, потому что просить людей помочь решить проблему — это как бы неявное признание того, что вы не можете справиться самостоятельно. Это может заставить вас чувствовать себя неуверенно, особенно если вы боитесь облажаться за ответственное задание и потерять уважение.
Тем не менее, на работе ценится иметь что-то личное, ценится неформальное общение. Это парадокс. Но наше исследование каждый раз показывало нам этот парадокс. Контент, который привлекает людей к социальным сетям их компаний одновременно и отталкивает и сближает.
Сотрудники часто беспокоятся о том, что взаимодействие с корпоративными социальными сетями будет рассматриваться как пустая трата времени. И многие руководители полагают, что производительность страдает, когда они видят много болтовни в чате. Чтобы корпоративные социальные инструменты эффективно выполняли то, для чего они предназначены, для этого сотрудники должны отдельно вести свою личную жизнь и отдельно профессиональную.
Невозможность распознать обучение
Лью Платт, бывший генеральный директор Hewlett-Packard, с удовольствием сказал: «Если бы только HP знал, что знает HP, мы будем в три раза эффективнее». Наша работа показывает, что внутренняя корпоративная коммуникация, позволяет сотрудникам приобретать знания, наблюдая за своими коллегами.
Но когда мы попросили более 400 человек из разных компаний рассказать нам, чему они научились за счет инструментов корпоративной коммуникации, мы ничего не получили кроме изумленного взгляда. Самый распространненый ответы был «Ничего». Такая ситуация возникает потому что вся работа удаленная, работа не осязаемая, поэтому люди не думают о ней как о процессе обучения.
На самом деле это немного похоже на шпионаж или подслушивание. Исследования показывают, что люди тратят гораздо больше времени на тайное наблюдение в социальных корпоративных сетях, нежели на контент-производителей: написание сообщений, совместное использование информации или создание документов и видео. Мы обнаружили, что люди, таким образом, могут приобрести как минимум два типа знаний: прямое знание и метазнание.
Сотрудники получают прямые знания, когда читают чужие решения проблем. Возьмем Татьяну, она IT-специалист в большой атмосферной исследовательской лаборатории. Она увидела в социальной сети своего отдела, что коллега Василий отправил сообщение другому технику Константину о том, как исправить проблему шифрования семантического ключа. Татьяна сказала: «Я так счастлива, что увидела это сообщение«.
Сотрудники часто обмениваются подобного рода информацией друг с другом в разговорах в коридоре и по электронной почте. Но поскольку Василий и Константин переписывались у всех на виду в социальной сети компании, их беседу увидела Татьяна, и она подчерпнула для себя массу полезного.
Сотрудники, которые получают метазнание, не учатся делать что-либо; вместо этого они узнают тех, кто обладает нужным им опытом, или тех кто знает где это можно узнать. Рассмотрим Елену, координатора по маркетингу в фирме оказывающей финансовые услуги. Ее менеджер попросил ее проанализировать тенденции в огромной базе данных, и она не знала, как лучше структурировать отчет.
После нескольких безуспешных попыток разобраться, она зашла в корпоративную социальную сеть, чтобы посмотреть, не публиковал ли кто-нибудь информацию по этой теме. Она никого ни нашла, но увидела обмен сообщениями между двумя сотрудниками по маркетингу — Георгием и Алисой — которые обсуждали этот вопрос. Георгий советовал Алисе связаться с Марком из отдела аналитики, потому что он знал, как это сделать правильно и быстро.
Взволнованная Елена отправила Марку сообщение с просьбой о помощи. Ей никто не ответил, на следующий день она попыталась снова, но ответа так и не последовало. К счастью, наблюдая за разговором Георгия и Алисы, она узнала не только «кто знает, что», но и «кто знает кого» — важные компоненты метазнания.
Поэтому она попросила Георгия, чтобы он сам попросил Марка. Георгий послал Марку сабж, чтобы спросить, может ли Елена поговорить с ним, и Марк немедленно ответил, что она может позвонить ему через пять минут. Елена позвонила, и Марк написал ей алгоритм решения задачи. Елена позже подсчитала, что она спасла почти неделю на своем проекте.
Сотрудники, которые читают чужую переписку, собирают с течением времени кусочки информации, которая на первый взгляд кажется несущественной. Но в конце концов, у них формируется четкая картина, кто и что знает в их команде. Как заметил технический писатель Клайв Томпсон, использование корпоративных социальных инструментов — это то же самое, что смотреть на картину пуантилиста. Это когда ни одна точка сама по себе не имеет большого смысла. Но когда вы смотрите на все точки вместе, вы видете богатый образ. Так как такой процесс обучения медленный, когда люди видят последовательно только отдельные точки, это затрудняет осознавать процесс обучения.
Если руководители не видят потенциал в обмене знаниями и навыками через корпоративную социальную сеть и не проводят в них беседы с сотрудниками, то они могут недоиспользовать или даже вовсе отказаться от них.
Фокус на неверных данных
Общение и поведение сотрудников становятся очень заметными когда они делают это во внутренней корпоративной сети, облегчающей сотрудничество. Но не все что видно важно или полезно. Иногда корпоративный контент заставляет людей сосредоточиться на неверных данных.
Чтобы проиллюстрировать это, вернемся в атмосферную исследовательскую лабораторию, в которой проведена реорганизация, объединившая техников, которые раньше никогда не сотрудничали.
Вначале они полагались на старших, как на экспертов — они искали советы у своих самых опытных коллег. Чтобы помочь им более эффективно взаимодействовать, директор ИТ-отдела, внедрил в отдел корпоративную социальную сеть. Как обычно это бывает, сотрудники начали использовать ее не охотно. Но по мере расширения на сайте люди начали читать сообщения между их коллегами, и о решениях, которые они разработали для вычислительных и сетевых проблем в лаборатории.
В конце концов стало ясно, что Анастасия, самый младший техник в отделе, оказалась лучшей во многих областях — и люди стали обращаться к ней с вопросами. А самый старший техник Наталья, разочаровалась и ушла после нескольких месяцев, потому что сотрудники больше не ходили к ней за советами. Позже коллеги поняли почему все ушли от Натальи, потому что ее сообщения были скудны на детали, а сообщения Анастасии были насыщены полезными техническими деталями.
IT директор не грустил когда Наталья уходила. Он понял что корпоративный социальный инструмент раскрыл тот факт что Наталья на самом деле знала не так много, как все думали. И ему было приятно, что теперь все сотрудники обращаются за помощью к умному человеку.
Но, всего лишь 2 месяца спустя, после отъезда Натальи, IT отдел выявил резкое снижение у всех сотрудников ее научного отдела. Возможно Наталья не была технически продвинутым специалистом в отделе?
Именно так. Наталья, возможно и не была самым крутым техническим экспертом отдела, но у нее были сильные культурные и политические знания. Она знала, какие проблемы ученых должны быть первоочередными, и она знала, какие предпочтения были в рабочих лабораторных процессах у каждого ученого.
Поскольку технические специалисты думали о ее экспертности исключительно как о технических знаниях, ценность Натальи для отдела была не очевидна и скрыта. ИТ-менеджер установил Наталье премию в 30% и начал поощрять ее и других в отделе за обмен знаниями в корпоративном мессенджере.
В большинстве компаний, которые мы изучали, наиболее ценной воспринимается видимая информация. Если персонал не показывал свои сильные стороны в постах и сообщениях, то они вероятно попросту упущены из публичности и от этого вся компания только проигрывает. Наши результаты подтверждают старую пословицу, что то, что записывается, запоминается.
Монетизация на корпоративных социальный сетях
Вышеописанные четыре заблуждения наиболее распространены, поэтому ваша организация должна избегать их. В нашей консалтинговой работе мы обнаружили, что для того, чтобы воспользоваться преимуществами корпоративных мессенджеров, компания может определить цель, усилить эмпирическое понимание, изложить правила поведения и привести пример.
Определите цель
Большинство сотрудников не имеют точного представления зачем им использовать корпоративную социальную сеть. В результате сотрудники могут уклоняться от использования, или, не осознавая этого, использовать их не по назначению, подрывая производительность.
Например в одной из финансовых компаний, в которой проводился эксперимент, руководитель не имел ясного представления, что одна из целей социальной корпоративной сети, это укрепление отношений между сотрудниками. И поэтому большинство сотрудников опасались наблюдения за ними со стороны руководства, решив что начальство воспримет это как трату рабочего времени на личную жизнь в социальных сетях. Поэтому они не заходили в свои профили на корпоративном сайте, даже если они знали, что это принесет пользу работе и компании. Необходима критическая масса сотрудников, чтобы начать использовать корпоративную сеть.
Таким образом, руководители должны четко объяснить для чего это нужно и что можно получить благодаря рабочим социальным инструментам. Мы обнаружили, что наиболее эффективные доводы для внедрения следующие:
Улучшение сотрудничества
Корпоративные мессенджеры позволяют сотрудникам более активно взаимодействовать с коллегами, повышать осведомленность в экспертных знаниях и расширять взаимодействие по всей организации.
Вот что произошло, когда один из менеджеров телекоммуникационной компании, превратил страсть к футболу в продуктивное сотрудничество, заключил пари со своим коллегой. Их разговор вызвал новые дискуссии о проблемах в других отделах.
Они выработали идею разработать новую концепцию брендинга (используя маркетинговую экспертизу) для одного из подразделении компании, что привело к повышению удержания клиентов более чем на 200%. Позже сотрудник отдела маркетинга сказал: «Никто из моего отдела никогда раньше не работал с маркетингом. Кто знал, что мы можем так хорошо дополнять друг друга?«. (они использовали корпоративный мессенжер Slack)
Улучшение обмена знаниями
Компании все чаще используют корпоративные мессенджеры для получения конкурентного преимущества за счет внутреннего обмена знаниями. Часто эта выгода проявляется взаимозависимо и переходит в общее стратегическое использование. Как пример, группа инженеров в крупной коммерческой компании развязала полезный разговор в корпоративной социальной сети Yammer. Один инженер в офисе в Германии узнал о более продвинутом сервисе веб-маналитики, который использовался локально только в Японском офисе.
Он связался с инженером из Токио, чтобы получить подробную информацию о приложении и сетевых ресурсах, необходимых для его поддержки. А затем заимствовал приложение в свой отдел и выразил удовольствие от его использования. Американские и французские инженеры тоже проявили интерес к инструменту для своих местных рынков.
Директор всей компании заметил успех отделов из Токио и Германии и признал его потенциал, и потребовал чтобы инструмент аналитики был принят на рынках всех стран. Аналогичные явления можно наблюдать повсеместно, в любых сферах, будь то маркетинг, юриспруденция или продажи.
Создание единой связанной глобальной компании
Сотрудникам, работающим в разных местах по всему миру, часто приходится сталкиваться с трудностями во взаимоотношениях и взаимопонимании. Корпоративные социальные сети облегчают личную и профессиональную коммуникацию, стирая стену недопонимания между географическими и культурными отличиями сотрудников, увеличивая доверие и взаимопонимание.
Сотрудники мировых компаний сообщают, что корпоративные социальные сети открывают окно в более широкие профессиональные дискуссии, которые ранее не были доступны. Фраза одного из сотрудников компании «Я чувствую, что происходит в удаленной штаб-квартире, какие типы проектов они реализуют и как именно они это делают. Поэтому я ощущаю с ними связь«. Или «Я чувствую что мы как одна семья и я ее часть, мы можем выглядеть по разному, мы можем говорить на разных языках, но в конце рабочего дня мы достигаем общий для всех результат». На динамично расширяющемся и мировом рынке, удаленные сотрудники ценят это чувство связи и сопричастности.
Предотвращение дублирования работы
Корпоративные мессенджеры позволяют сотрудникам заблаговременно узнавать о повторяющихся проектах и инициативах и не допускать дублирования работы. Это экономит время.
В страховой компании, которую мы исследовали, сотрудник Александра попросила менеджера удержать ее текущий проект, чтобы провести срочный анализ для нового рынка. Она сказал что анализ займет две недели, подгоняя менеджера, который был готов ее выручить. Когда Александра начала погружаться в этот анализ, она вдруг вспомнила, что в корпоративном мессенджере была серия переписок ее коллег из другого отдела, которые уже работали на этом рынке.
Когда Александра нашла эти сообщения, она попросил коллег поделиться опытом — с чего ей начать анализ. Коллеги ответили что уже завершили анализ рынка и предложили ей посмотреть на их результат. Когда Александра получила отчет, она сказала «Я не могла в это поверить, это было именно то, что мой руководитель попросил меня сделать«. Это спасло две недели и более миллиона долларов, а я понятия не имела что они работали над этим, и мой руководитель тоже.
Рост инноваций
С помощью корпоративных социальных мессенджеров сотрудники иногда могут брать идеи и решения из других подразделений и по новому комбинировать их, создавая совершенно новые продукты или процессы. Яркий пример инноваций: фирма оказывающая финансовые услуги, которую мы изучали.
Глеб, сотрудник отдела потребительского кредитования, разрабатывал детали новой программы кредитования. Он не мог понять, как заставить его идею работать. Но затем его поразило вдохновение: «Я вдруг вспомнил, что когда-то видел переписку между двумя ребятами, один из отдела ценообразования, упоминал что-то о вариации скорости в зависимости от факторов риска. Это привлекло мое внимание, поэтому я прочитал всю их историю беседы, и оказалось, что существует определенная гибкость в распределении ставок на основе класса риска. Я отправил ему электронное письмо, чтобы узнать, могу ли я узнать об этом больше, и это помогло. На основе полученных данных я разработал новую программу, которая до сих пор довольно успешно работает. Получилась действительно новаторская идея, которой я горжусь».
Директор Глеба был в восторге от этого, потому что решение пришло вовремя, под оптимальный бюджет и открыло новое направление на перенасыщенном рынке.
Корпоративные социальные сети приносят наибольшую выгоду когда сотрудники делятся идеями и инсайтами, которые видят все остальные, особенно те, кто никогда друг с другом не встречались. Однако есть проблема, которая заключается в том, что порою приходится сосредотачивать внимание на огромном потоке информации, поступающей от никак не связанных отделов, которые имеют абсолютно разные цели. По этой причине компании склонны внедрять корпоративные мессенджеры локально по отделам. Но если они уж слишком изолированы, то вышеописанные преимущества не осуществимы.
После того как вы определили ключевую цель своей компании и составили план развертывания корпоративной социальной сети, четко сформулируйте все это, используя внутренний маркетинг. Например групповые учебные сессии по использованию, корпоративных мессенджеров, чтобы сосредоточить на этом усилия сотрудников.
[bs-quote quote=»В мессенджерах отсутствует формальность, которая препятствует свободному потоку информации.» style=»default» align=»center»][/bs-quote]
Укрепление окружающей осведомленности
Какую бы цель вы ни определили, вы, скорее всего, добьетесь этого, если позволите корпоративной социальной сети оттачивать навыки ваших сотрудников. «Окружающая осведомленность» — социальный научный термин для осознания окружающей коммуникации и событий вокруг вас, в которых вы не принимаете прямого участия, но так или иначе сопричастны.
Чтобы внедрить это, существует два способа. Первый, когда всем ясно, что руководство видит ценность дружеского взаимодействия коллектива, даже если оно не имеет никакого отношения к работе. Именно так люди формируют неожиданные продуктивные связи по всей организации. Если вы видите какую-то пустую болтовню в чатах и начинаете беспокоиться о снижении производительности, поставьте ограничение на общение.
Поощряйте людей дружить с новыми сотрудниками, и желательно из других отделов, вместо того, чтобы общаться с теми, с кем они уже общаются в офлайне. Они будут развивать более широкое чувство о том, кто и что знает в компании.
Во-вторых, иногда напоминайте сотрудникам о том, что эффективно изучать, малозначимые или неинтересные, как им кажется, подробности об их коллегах. Заметив, что кто-то работает над закрытием сделки по беспроводным антеннам, может показаться, что это не так важно. Но в действительности это важно и нужно отложить детали этой сделки, эта информация может оказаться полезной позже. Каждая частичка информации способствует формирования более полной и яркой картины о компании.
Оглашение правил поведения
Компании часто сталкиваются с тремя основными проблемами в корпоративных социальных сетях:
- Слишком неформальное общение
- Публикация конфиденциальных данных
- Сотрудники могут ненароком нарушить свод правил (политику).
Первая проблема неуместна. Допустимо случайное краткое сообщение и по уважительной причине. Хотя формальность уместна в таких случаях как, электронные письма начальству или записки для персонала, но в обычном общении это препятствует естественному обмену информацией и потоку знаний, ради которых внедряются подобные инструменты.
Тем не менее, важно решить две оставшиеся проблемы: соблюдение конфиденциальности и соблюдение правил. Не все сообщения должны быть преданы гласности. Лидеры должны четко понимать, какие типы информации и данные не должны разглашаться, например, номера счетов клиентов и прогнозы доходов.
Подача примера подчиненным
И наконец, сотрудники берут пример с тех кто стоит над ними. Если лидеры будут отсутствовать в мессенджерах, то и сотрудников там тоже не будет. Или если руководители ведут себя слишком официально, публикуя только формальные объявления (что случается часто), сотрудники не будут воспринимать корпоративную социальную сеть как неформальное средство общение друг с другом, а только для трансляции информации от руководства. Корпоративная социальная сеть не сможет достичь цели, для которой она предназначена.
Как и в случае любой инициативы, которая требует усилий для реализации, руководители должны транслировать в мессенджерах то поведение, которое они хотят видеть. Когда руководители замечают хорошую идею, в потоке сообщений корпоративной соц.сети, они должны привлечь этого человека публично. Дать ему возможность реализовать его идею. Руководители должны отбивать интерес у сотрудников, когда они обмениваются информацией, не связанной с работой.
ВЫВОД
Внедрение в компании корпоративной социальной сети, с первого взгляда, может выглядеть просто. Большинство из них — облачные приложения, поэтому они практически не требуют инвестиций в инфраструктуру. Более того, сейчас усотрудников есть богатый опыт использования социальных сетей в личной жизни, что позволяет сократить затраты на обучение.
Но за простотой кроются проблемы и на практике все намного сложнее. Для получения всех преимуществ корпоративных мессенджеров, компания должна избежать распространенных ловушек, которые описаны в этой статье. Потому что, сесть в лужу могут даже самые продвинутые компании.
Некоторым из изученных нами организаций удалось использовать стратегии описанные в этой статье. В результате их сотрудники более активно взаимодействуют со своими отдаленными подразделениями, они оптимизировали работу и обмен знаниями, а также более эффективно внедряют инновации.