Как сотрудники влияют на компанию: измеряем невидимое

Организации всегда стараются найти оптимальные способы оценить потенциал сотрудников. Менеджеры стремятся понять, как работают их команды и какой вклад вносят в работу организации. Им важно идентифицировать хороших исполнителей и возможных лидеров. Когда компания замечает наиболее перспективных сотрудников, она начинает в них инвестировать, отправляет на дополнительные программы обучения и развития. Многие для выявления таких кадров применяют специальные техники. Используют модели.

Но являются ли эти методы измерения действенными? Сейчас наши рабочие места и рынок в целом отличаются от тех, что были раньше. Поэтому нам тоже необходимо изменить способ измерения ценности сотрудника. Фирмы неправильно выявляют «правильных людей». Они не могут точно проанализировать потенциальную ценность сотрудника, потому что видят только вершину айсберга и не чувствуют подводных течений. В частности, традиционные структуры организационной отчетности ограничивают внимание менеджеров тем, как их сотрудники влияют на работу других отделов или команд. Нужны новые критерии эффективности. Это поможет увидеть более полную картину.

Один из аспектов определения влияния сотрудника — понимание того, как он взаимодействует с другими членами команды и влияет на их работу. Это основной способ идентифицировать сотрудников с лидерским потенциалом.

Есть даже специальный проект — TINYpulse. Это программное обеспечение, которое помогает компаниям оценивать настрой сотрудников по отношению к работе. Это приложение, с помощью которого люди могут оставить отзыв о работе, пообщаться с руководством или поднять определенный вопрос. В партнерстве с Microsoft приложение позволяет изучить взаимосвязь между отзывами сотрудников и производительностью. В TINYpulse есть инструмент «Cheers for Peers», посредством которого работники имеют возможность отправлять друг другу «приветствия» — чтобы подчеркнуть, что работа продвигается отлично. Система отслеживала, сколько «приветствий» было отправлено и принято каждым из них в течение шести месяцев.

Чтобы выяснить, как общение сотрудников относится к организационному влиянию, Microsoft проанализировали, как количество «приветствий» коррелировало с активностью в электронной почте и взаимодействием членов команды в тот же период. В результате был получен индекс. Он позволял выявить тех, кто обладал более высоким влиянием в общей сети.

Исследование показало, что количество приветствий, полученных сотрудником, сильно коррелировало с его высоким влиянием. Это значит, что те люди, которые получили наибольшую оценку со стороны коллег, выступали в качестве «центра» связи для всех сотрудников. И играли ключевую роль в работе. Кроме того, было обнаружено, что число совокупных внутренних взаимодействий также сильно коррелировало с количеством полученных приветствий. Возможно, это подтверждает мнение, что люди, которые больше взаимодействую с коллегами, воспринимаются ими как более авторитетные.

Таким образом, мы узнали, что «авторитетные» сотрудники склонны сотрудничать со всеми членами организации. Однако помимо этого нами было запланировано получить ответы на еще два вопроса: «Что именно заставляет нас считать, что человек талантлив?» и «Как менеджеры могут извлечь выгоду из этой информации?» Особенно из той, что касается определения потенциальных лидеров.

Следующим шагом TINYpulse отправили Microsoft данные о самых высокопроизводительных сотрудниках, которые были идентифицированы как обладающие высоким лидерским потенциалом. Данные были сопоставлены с поведенческими характеристиками в электронной почте и с календарем (за период бралась одна неделя). А затем анонимизирован.

Среди сотрудников по продажам и маркетингу, было обнаружено, что самые высокоэффективные исполнители потратили в среднем 25 часов на e-mail операции, почти 14 — на внутренние взаимодействия с коллегами и около 12 — на внешнее сотрудничество. В случае с «плохими» исполнителями цифры были похожими.

Тем не менее было два отличия. Во-первых, «хорошие» исполнители потратили почти на 4 часа больше на работу внутри организации, а не извне. Также эта группа имела больше сетевых взаимодействий со своими коллегами (около 27 связей). Последнее указывает на то, что они более влиятельны, чем их коллеги. Для сравнения, обобщенный образ сотрудника, идентифицированного как «плохой» исполнитель, в среднем имел 20 связей.

Во-вторых, высокопотенциальные продажники и маркетологи на 34% больше взаимодействовали с коллегами-инженерами. В среднем по команде. Это особенно важно в высококонкурентном бизнесе с программным обеспечением, который требует довольно тесного сотрудничества между покупателями и конкурентами; теми, кто взаимодействует с пользователями; а также людьми, которые разрабатывают продукт.

«Анализируя эти данные, мы смогли количественно определить конкретные примеры поведения, стоящие за высокоэффективными группами. Они будут выделены для развития лидерства и возможностей управления», — подвел итог Дэвид Ню, генеральный управляющий проекта TINYpulse. «Анализ производительности дает нам определить правильное поведение. Которое в последующем будет поощряться. А это значит, что возможностей и путей для развития людей и компании станет больше,» — добавляет Дэвид.

Согласно опросам и анализу данных, в 2014 году инвестиции в развитие лидерских качеств работников увеличились на 14%. И нынешний спрос на таланты возрос еще больше — за счет все новых и новых выпускников, которые вступают в трудовые ряды каждый год. Чтобы компания могла удержаться на плаву, руководство должно внедрять инновации, обучать новых специалистов и удерживать высокопроизводительных сотрудников — посредством новых подходов, основанных на системах данных. Характеристики хороших исполнителей многогранны и иногда скрыты. Комбинация обратной связи начальства с сотрудниками и электронных аналитических систем способна обеспечить наиболее полную картину эффективности и потенциала. Вместе данные средства могут помочь раскрыть тайны высокой эффективности.